Blog 1: Zijn veiligheidsregio’s ingericht op de volgende crisis... of op de vorige?
Zijn veiligheidsregio’s ingericht op de volgende crisis… of op de vorige?
Ontwikkelingen binnen organisaties ontstaan over het algemeen niet ‘zomaar’. Vaak ontstaan processen omdat er iets niet goed ging. Of wordt de governance aangescherpt na een evaluatie. We veranderen de rollen, omdat de praktijk daarom vraagt. Dat geldt net zo goed voor veiligheidsregio’s.
Als wij met veiligheidsregio’s in gesprek zijn, gaat het vaak over dezelfde vraag: “Hoe kunnen we datgene wat nu minder goed gaat, beter gaan doen?” En dat is natuurlijk een heel logische vraag, maar tegelijkertijd misschien wel niet (meer) de belangrijkste. De afgelopen jaren hebben ons eigenlijk vooral geleerd, dat we nooit weten wat de volgende crisis zal zijn, maar dat deze zich waarschijnlijk anders ontwikkelt dan we vooraf bedenken.
Denk aan de grote maatschappelijke opgaven van de afgelopen jaren. De coronacrisis begon als een gezondheidsvraagstuk en groeide uit tot een maatschappelijke crisis, die we niet voorzien hadden. De opvang van vluchtelingen en migratiestromen raakt niet alleen de opvangcapaciteit, maar ook de leefbaarheid en bestuurlijke verhoudingen in gemeenten. Digitale dreigingen en cyberaanvallen ontwikkelen zich van een IT-vraagstuk naar een thema dat de continuïteit van vitale processen en de veiligheid van inwoners direct raakt.
Het zijn allemaal heel ander type opgaven, maar ze hebben één overeenkomst; namelijk dat maatschappelijke opgaven steeds minder binnen één organisatie, één vakgebied of één structuur passen.
En precies daar wringt het soms, want organisaties zijn van nature geneigd zich te verbeteren op basis van ervaringen uit het verleden. We optimaliseren processen. Verduidelijken verantwoordelijkheden. Passen overlegstructuren aan. Allemaal waardevolle stappen.
Maar wat als de volgende opgave iets heel anders van de organisatie vraagt?
Misschien verschuift de opgave dan wel van ‘een beter draaiboek maken’ naar ‘als organisatie sneller kunnen schakelen’. Of van ’taken en verantwoordelijkheden nog scherper afbakenen’ naar ‘professionals in staat stellen om vanzelfsprekend samen te werken over teams, disciplines en organisatiegrenzen heen’.
Overigens is dit geen pleidooi om structuren los te laten. Integendeel. Een goede organisatie heeft juist duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en afspraken nodig. De (kritische) vraag is alleen of die structuur voldoende ruimte biedt om zich aan te passen wanneer de opgave verandert.
Misschien moeten we daarom bij organisatieontwikkeling een andere vraag centraal stellen. Laten we eens in gesprek gaan over de vraag: “Is onze organisatie in staat om effectief te reageren op een crisis die we vandaag nog niet kunnen voorspellen?”
Dat vraagt om een andere manier van kijken naar organisatieontwikkeling en om een investering in aanpassingsvermogen. In samenwerking over organisatiegrenzen heen. In governance die ruimte biedt voor snelheid én zorgvuldigheid. En in organisaties die niet alleen efficiënt zijn onder normale omstandigheden, maar ook veerkrachtig wanneer die omstandigheden plotseling veranderen.
Misschien is dat wel de grootste organisatieopgave voor veiligheidsregio’s: het bouwen van een organisatie die ook blijft werken wanneer de werkelijkheid zich niets aantrekt van hoe wij haar hebben ingericht.
Van doen naar doordacht: risicogericht werken bij de Veiligheidsregio Drenthe
Van doen naar doordacht: risicogericht werken bij Veiligheidsregio Drenthe
De wereld van de veiligheidsregio is continu in beweging. Nieuwe taken, veranderende risico’s en toenemende verwachtingen zorgen voor druk op de organisatie. Ook bij Veiligheidsregio Drenthe (VRD) werd deze dynamiek steeds zichtbaarder. De vraag die centraal kwam te staan: waar zetten we onze capaciteit écht op in, en wat heeft minder prioriteit?
Om daar richting aan te geven, startte VRD samen met SQALE het traject ‘Risicogericht werken’. Niet als doel op zich, maar als middel om meer inzicht, structuur en gezamenlijke keuzes te creëren. Niels Westra en Dirk van Dijken, teamleiders Risicobeheersing, hebben dit traject vanuit VRD geïnitieerd en getrokken. Vanuit SQALE werden ze daarbij ondersteund door Geanne Vink en Rien Bakker.
De noodzaak om keuzes expliciet te maken
Binnen de afdeling Risicobeheersing groeide het besef dat er steeds meer nieuwe ontwikkelingen plaatsvinden waar ze als afdeling op in willen spelen.
“Er kwamen veel nieuwe werkzaamheden bij. Dan ga je al snel harder rennen, zonder dat je goed bepaalt waar de prioriteit ligt.” vertelt Dirk.
Tegelijkertijd ontstond vanuit het management de behoefte aan meer inzicht: wat gebeurt er eigenlijk binnen afdelingen, en hoe verhouden die werkzaamheden zich tot de risico’s die VRD wil beheersen?
Het betrekken van SQALE als externe partij was een bewuste keuze. “Het is fijn om iemand van buiten te hebben die meekijkt, de voortgang bewaakt en helpt om er echt een proces van te maken.”
Een aanpak die past bij de organisatie
SQALE bracht een gestructureerde aanpak mee, gebaseerd op eerdere trajecten bij andere veiligheidsregio’s, maar met ruimte voor maatwerk. Het doel: een methodiek ontwikkelen die aansluit bij de cultuur en werkwijze van VRD.
In het voorstel werd dit helder neergezet als resultaat: ‘”Het realiseren van een volledig uitgewerkte methodiek Risicogericht werken voor de VRD, passend bij de regionale wensen en behoeften.”
Tijdens het traject ging het niet alleen over de inhoud en de inrichting van de afdeling. Er was ook aandacht voor communicatie, draagvlak en betrokkenheid op meerdere niveaus in de organisatie.
Dat sloot goed aan bij VRD. De regio kenmerkt zich niet door een top-down benadering, maar juist door samenwerking en dialoog. Dirk: “Door met elkaar in gesprek te blijven, gaat het werken. We zoeken samen naar redenen waarom iets werkt en durven elkaar ook kritisch te bevragen.”
Van impliciet naar expliciet werken
Een belangrijk inzicht uit het traject was dat veel kennis en werkwijzen al wel aanwezig waren, maar nauwelijks vastgelegd. Niels: “Eerst hadden we geen procesbeschrijvingen. Het stond nergens. Nu komt er meer op papier: waarom doen we de dingen die we doen en waarom maken we bepaalde keuzes?”
Door in groepen met elkaar te werken en risico’s centraal te stellen, ontstond er niet alleen meer structuur, maar ook gedeeld begrip. Medewerkers ontdekten dat ze vaak aan dezelfde risico’s werken, maar vanuit verschillende rollen. Dirk: “De kracht zit in de verschuiving van het denken in taakvelden naar het denken in risico’s: je ziet ineens dat collega’s met hetzelfde risico bezig zijn, ieder vanuit de eigen rol.”
De inzet van SQALE hielp om dit proces te begeleiden én vast te houden. Dat leverde soms ook discussies op, vertelt Geanne. “Soms schuurde het een beetje, bijvoorbeeld omdat wij aanstuurden op meer vastlegging, of het werken met bepaalde rollen.” Dirk: “Maar achteraf ben ik daar juist blij mee, zulke gesprekken maken het eindresultaat sterker.”
Balans tussen structuur en vakmanschap
VRD werkt vanuit drie kernwaarden: Verbinding, Vakmanschap en Vertrouwen. Dat betekende dat structuur welkom was, maar niet ten koste mocht gaan van flexibiliteit en professionaliteit.
Niels: “SQALE heeft iets voorgesteld dat goed bij ons past: meer structuur, maar niet te overheersend.”
Die balans bleek cruciaal voor acceptatie binnen de afdeling. Medewerkers stonden overwegend positief tegenover het traject. Rien: “Als we als projectgroep weer bij elkaar zaten, of in gesprek gingen met medewerkers, was de reactie vaak: We gaan het gewoon doen. Leuk!”
Wel werd duidelijk dat herhaling en communicatie essentieel zijn. “Veel mensen horen het pas de tweede of derde keer écht. Dan valt het kwartje. Dus je moet blijven uitleggen waarom we dit doen.”
Samen bouwen aan draagvlak en resultaat
De samenwerking tussen VRD en SQALE werd gekenmerkt door korte lijnen en hoge betrokkenheid.
Vanuit SQALE werd de inzet van de organisatie als bijzonder ervaren. Geanne: “De betrokkenheid en aanwezigheid in de projectgroepen was enorm. Dat geeft energie en maakt dat je echt samen iets neerzet.”
Tegelijkertijd vroeg het traject ook om doorzettingsvermogen. “De uitdaging zat soms in het blijven aandringen op het vastleggen van afspraken. Maar juist dat maakt het duurzaam.”
Resultaat: inzicht, structuur en een gedeeld vertrekpunt
Het traject heeft geleid tot meer dan alleen een methodiek. Er ligt nu: inzicht in werkzaamheden en risico’s; een eerste structuur en procesmatige basis; meer expliciete keuzes in prioritering en groeiend draagvlak binnen de afdeling.
Maar misschien nog belangrijker: er is een gezamenlijke taal ontstaan rondom risico’s en prioriteiten. Niels: “We voeren nu het gesprek dat we willen voeren. Je komt vanzelf bij de vraag: waarom doen we dit, en waarom nu?”
Vooruitkijken: verder bouwen op de basis
De komende periode staat in het teken van verdere implementatie. Zo wordt gewerkt aan het benoemen van risicovertegenwoordigers en het verder verduidelijken van rollen en verantwoordelijkheden.
Dirk kijkt daar met energie naar uit: “Ik heb zin in het vervolg. Natuurlijk zijn er uitdagingen en moeten we het draagvlak nog vergroten, maar ik hoop dat het enthousiasme zich verder verspreidt.”
Het fundament ligt er. De uitdaging voor VRD is nu om de ingezette beweging vast te houden en verder te brengen, van inzicht naar blijvende werkwijze.
Van organische groei naar een stevig fundament
Van organische groei naar een stevig fundament
Vigere zet zich dagelijks in voor jeugdigen die tijdelijk of langdurig niet thuis kunnen wonen. Vanuit pleegzorg en gezinshuiszorg werkt de organisatie aan één gezamenlijke opdracht: het bieden van veilige, stabiele en passende gezinsvervangende zorg. Een aantal jaar nadat Vigere Jeugdzorg op eigen benen kwam te staan, groeide het besef dat de organisatie wel een herstructurering kon gebruiken.
Namens SQALE zijn Hans Silfhout en Rien Bakker hier samen met Monique Groffen, bestuurder van Vigere Jeugdzorg, en Kristel Rockx, intern projectleider, mee aan de slag gegaan.
“Onze groei vroeg om een hernieuwde gezamenlijke blik naar voren,” vertelt Monique. “We wilden scherp krijgen hoe we onze organisatie zo inrichten dat we duurzaam goede zorg kunnen blijven bieden.”
Door de groei van de organisatie werkten pleegzorg, gezinshuiszorg en het bedrijfsbureau steeds meer vanuit hun eigen dynamiek. Dat liet veel betrokkenheid en vakmanschap zien, maar maakte ook duidelijk hoe waardevol het is om meer samenhang en eenduidigheid te creëren binnen één gezamenlijke opdracht.
Samen bouwen aan een besturingsmodel
Het traject richtte zich op het ontwikkelen van een besturingsmodel dat past bij de toekomst van Vigere. Het fundament, de missie, visie en kernwaarden van Vigere, evenals de inrichting van de organisatie werden ontwikkeld rondom de gezamenlijke opdracht: het bieden van veilige, stabiele en passende gezinsvervangende zorg.
Gedurende het proces bleef SQALE scherp op structuur en voortgang. Tegelijkertijd was er ruimte voor Vigere om zelf richting te geven aan de uitkomst. “Het besturingsmodel dat er nu ligt, voelt echt als iets van Vigere zelf,” aldus Monique. “Daar zijn we enthousiast over. Vanuit die basis kunnen we verder bouwen.”
Een belangrijk onderdeel van het traject was het betrekken van de medewerkers van Vigere. In verschillende sessies werd met hen gesproken over de voortgang van het project. Door middel van werkgroepen werd daarnaast inhoud uit de organisatie opgehaald. “Ze mochten meedoen en meedenken,” vertelt Monique. “En daardoor willen ze nu ook echt betrokken blijven.”
Fijn samenwerken
Vanaf de start viel de manier van werken van SQALE op. Adviseurs Hans Silfhout en Rien Bakker zochten actief de verbinding in de organisatie en waren zichtbaar op verschillende niveaus. Het duo bleek goed aan te sluiten bij de cultuur van Vigere.
Kristel: “De chemie was goed. Ze probeerden echt onderdeel van de club te worden. Dat werkte verbindend en hielp om draagvlak te creëren.”
“Wat opviel, was de betrokkenheid,” vertelt Monique. “Ze waren aanwezig, stelden vragen vanuit kennis van zaken en brachten structuur in het proces. Tegelijkertijd leverden ze ook concreet resultaat.”
Een stevige basis voor de toekomst
Met het nieuwe besturingsmodel heeft Vigere een belangrijke stap gezet in het versterken van de organisatie. Het biedt een fundament voor samenwerking tussen de verschillende onderdelen van de organisatie en voor verdere organisatieontwikkeling.
De komende periode staat in het teken van het verder vormgeven van die ontwikkeling in de praktijk.
Procesgericht Werken bij Gemeente Moerdijk: goed voor de inwoner, fijn voor de medewerker
Efficiënt en klantgericht (samen)werken: essentieel in het geheel van een gemeente, waar vele afdelingen samen één zijn. Hoe richt je je processen zo in dat ze intern optimaal verlopen en tegelijkertijd aansluiten bij de behoeften van inwoners? Henny Jansen, Adviseur Kwaliteitszorg Moerdijk, en SQALE-adviseur Rien Bakker gingen aan de slag met een duidelijk doel: goed voor de inwoner, fijn voor de werknemer.
Procesgericht Werken
“Zelf was ik, in een eerdere functie binnen de gemeente, al langer bezig met doelmatigheidsonderzoek binnen de gemeente en de regio,” zegt Henny. “We keken steeds wat er beter of efficiënter kon, of met minder stapjes binnen het proces. In mijn huidige functie kan ik eerder opgedane ervaringen rondom dit thema goed gebruiken.” Als adviseur Kwaliteitszorg wordt Henny ingezet op allerlei projecten, waaronder Procesgericht Werken. Voorafgaand zette SQALE samen met Gemeente Moerdijk een nieuwe procesarchitectuur op, aangezien men graag procesgerichter wilde gaan werken. Alle teams binnen de gemeente brachten, met behulp van SQALE, hun eigen processen in beeld. Henny: “Zo werd ook de connectie tussen sommige teams duidelijk. Soms wordt een proces door verschillende teams uitgevoerd, zoals een subsidieproces: er worden bijvoorbeeld subsidies verstrekt in team Jeugd, maar ook in team Ruimtelijke en Economische Ontwikkeling. Zouden we één uniform proces kunnen opstellen waar alle afdelingen mee kunnen werken?”
Als een proces of werkafspraken niet worden vastgelegd, ontstaat al snel onduidelijkheid wat kan leiden tot een niet-eenduidige of inefficiënte werkwijze. Rien legt uit: “Soms doen medewerkers hetzelfde werk, maar op een andere manier. Eenduidigheid is wenselijk: voor werkefficiëntie en voor de dienstverlening. Door jezelf steeds af te vragen of de huidige werkwijze nog steeds de beste is, blijf je continu verbeteren.”
BlueDolphin: processen in beeld, overzicht voor iedereen
Om een proces te kunnen optimaliseren, werd vaak eerst de huidige situatie beschreven om daarna te bezien waar in het proces optimalisatie mogelijk of noodzakelijk was. De beschreven en/of geoptimaliseerde processen werden vervolgens in procesmodelleersysteem BlueDolphin gezet. Dit systeem is beschikbaar voor alle medewerkers. Rien: “Het is een centrale plek om processen op te slaan. Het biedt inzicht in het geheel aan processen van een team en het geeft niet alleen weer hoe de processen lopen, maar ook welke rollen bij een proces betrokken zijn en welke applicaties er worden gebruikt.”
“Procesgericht Werken is nog wel een groeiproces,” zegt Henny. “We proberen de teammanagers ervoor te enthousiasmeren vanuit het belang van continu verbeteren. Het is ook mooi dat dit verhaal op de concernagenda van de gemeente staat. Dat betekent dat het echt een prioriteit is geworden.”
Van procesoptimalisatie profiteren zowel de interne als externe wereld: efficiëntie en effectieve samenwerking is fijn voor de medewerkers en leidt tegelijkertijd tot verbeterde dienstverlening, wat fijn is voor de inwoner. “Hoewel niet-digitale dienstverlening steeds beschikbaar blijft voor mensen met minder online vaardigheden, is er digitaal wel steeds meer mogelijk. Denk bijvoorbeeld aan het online indienen van een subsidieaanvraag of wijzigen van de locatie voor een huwelijkssluiting. Dit soort mogelijkheden hebben niet alleen positieve impact op het proces voor de inwoner, maar ook op het interne proces,” legt Henny uit.
Procesteam
Om het continu verbeteren te stimuleren, wordt er gewerkt met een multidisciplinair procesteam. Dit team bestaat uit specialisten die vanuit hun vak meedenken bij de optimalisatie van een proces. Rien legt uit: “Soms zijn we bezig met een proces waarvan we denken: wellicht is het goed als hier een juridisch adviseur meekijkt.” Henny: “Op de maandelijkse bijeenkomsten met het procesteam leggen we uit met welke processen we bezig zijn en vragen we wie hierbij betrokken moet zijn en of men belangrijke invalshoeken mist of pijnpunten voorziet. Het is heel waardevol om uit dit team van experts te kunnen putten.”
Op toekomstige trainingsdagen zullen teammanagers en medewerkers die een rol hebben in het beschrijven en optimaliseren van processen handvatten krijgen voor procesgericht werken. Verder wordt er per 2026 een fulltime processpecialist geworven. Rien blijft nog even verbonden aan de Gemeente Moerdijk, totdat er een vaste vervanger is gevonden.
Samenwerking met SQALE
Riens jonge enthousiasme en deskundigheid in combinatie met Henny’s eigen ervaring op het onderwerp zorgde voor een fijne samenwerking. “Rien is hier echt het gezicht van Procesgericht Werken geworden. Hij gaat binnen de organisatie de boer op, ondersteunt de optimalisatiesessies en is makkelijk benaderbaar voor medewerkers. Sommigen denken dat hij hier werkt,” lacht Henny. “Dat is wat mij betreft het mooie van SQALE: je krijgt niet zomaar een in-house adviseur, maar iemand die inburgert in de organisatie en vanuit die eigenheid handelt. De deskundigheid en flexibiliteit resulteren in een unieke blik op de bestaande uitdaging.”
Van doolhof naar richting: samenwerking en efficiëntie bij het Franciscus Contact Centrum
De gangen van een ziekenhuis zijn vergelijkbaar met een doolhof die een verzameling van werkprocessen kan zijn. Oneindig lang, bestaande uit allerlei vertakkingen en daarom gekenmerkt door een hoog verdwaalgehalte. Zorg als centraal plein dan maar eens voor heldere bewegwijzering en gestroomlijnde samenwerking! De vraag vanuit het Franciscus Vlietland en Gasthuis (in regio Rotterdam) was helder en tweeledig: een toegankelijk en efficiënt contactcentrum voor de patiënt, en een effectieve samenwerking met de poliklinieken realiseren. SQALE-adviseur Julian van Houte ging de uitdaging aan.
“Wij willen het eerste en centrale contactpunt zijn voor niet-medische zaken binnen het ziekenhuis,” vertelt Joost Groenestein, manager van het Franciscus Contact Centrum (FCC). De onderneming bleek voor één projectleider te intensief, vult Ivy Monster uit ervaring aan. “We misten mankracht in het traject en hadden externe ondersteuning nodig, met name op digitalisering en de herinrichting van Verint, het systeem waarin onze kennisbank zit.”
Inzicht en werkbaar
Met het project ‘Ontsluiten poliklinieken’ wilde het FCC een gestroomlijnd werkproces realiseren waar alle poliklinieken mee overweg zouden kunnen. Dit bleek lastiger dan verwacht, omdat elke afdeling al jarenlang met en volgens een geheel eigen systeem werkt. “Voor het centraliseren van deze werkwijzen was veel afstemming nodig, maar ook concrete cijfers om op te sturen. Het inzicht in deze cijfers miste,” legt Julian uit. “Daarom hebben we aan het begin gezorgd voor toegankelijkere rapportages. Daarnaast hebben we een aantal wijzigingen doorgevoerd in de gebruikte systemen, in overleg met de leverancier, om betere werkbaarheid te creëren.”
Eenheid, en toch uniek
Na deze IT-gerelateerde veranderingen kwam de invulling. Er ontstond een balansvraagstuk: hoe zorg je voor standaardisering en hoe voorkom je honderd verschillende werkwijzen, zonder te vervallen in een eenheidsworst waarbij je geen oog hebt voor de diversiteit bij verschillende specialismes? “In een ziekenhuis is het extra belangrijk om iedereen mee te nemen,” zegt Julian. “We hebben overleg gevoerd met directie tot balie tot telefonie. Door moeite te steken in de uitvraag hebben we mooie contacten opgebouwd op elke laag. Het FCC is hierdoor echt op de kaart gezet en deze contacten stelden ons in staat om die gezochte balans te vinden en te implementeren.”
Verder bouwen op de basis
“We snappen ons werk nu beter,” vindt Joost. “Dankzij inzicht in de concrete data – telefoniecijfers, informatie uit de elektronische patiëntendossiers, het zorgdomein – kunnen we wat we doen veel beter onderbouwen. We zijn data-gedreven gaan werken, in plaats van op gevoel.”
Er is een mooie basis gelegd voor wat nog moet gebeuren. Zo wordt er nog gewerkt aan een nieuwe kennistool op basis van AI, software wordt opnieuw ingericht, er komt een vernieuwde telefooncentrale en de functionaliteiten binnen het elektronisch patiëntendossier (EPD) worden onder de loep genomen. Zo hebben sommige medewerkers niet dezelfde autorisaties als het medisch personeel. “We willen graag uitzoeken hoe we deze autorisaties binnen de mogelijke kaders toch zoveel mogelijk recht kunnen trekken,” zegt Ivy.
Voorheen was er minder of geen capaciteit om dergelijke tijdrovende onderzoeken op te pakken. Ivy: “Julian is in alle gaten gesprongen; hij heeft mensen ingewerkt, was multi-inzetbaar en keek niet zozeer naar zijn eigen taakomschrijving, maar naar waar hij nodig was. Dat hebben we enorm gewaardeerd. Met externe werknemers is het altijd maar afwachten hoe goed ze inburgeren. Maar SQALE heeft onze wensen goed begrepen en de juiste man op de juiste plek gezet.”
De gaten zijn nu gedicht en de rust is teruggekeerd. Er is ruimte gecreëerd om te borgen en te bouwen. “Daarna zit mijn taak erop,” zegt Julian. Want dat is uiteindelijk wat een organisatieadviseur wil: zichzelf overbodig maken door iets werkbaars neerzetten waar men mee verder kan.
Van puzzel naar proces: hoe SQALE overzicht en structuur bracht in de besluitvorming bij DG&J
Ze zijn overal anders en kunnen veel om het lijf hebben: besluitvormingsprocessen. Iedere partij moet op het juiste moment worden geïnformeerd, bevraagd en meegenomen. Belangrijk dus dat iedereen op de hoogte is van de structuren die gevolgd worden. SQALE-adviseur Hilde Ophoff-Hardeman en Algemeen Directeur van de DG&J Eveline Schurink blikken terug op een intensief maar succesvol implementatieproces dat voor verheldering, overzicht en houvast zorgde.
Bestuurlijke besluitvorming
“De DG&J – Dienst Gezondheid en Jeugd – is een gemeenschappelijke regeling van de tien gemeenten in Zuid-Holland-Zuid,” legt Eveline uit. “Hier worden vier taken samengebracht: GGD, Veilig Thuis, Serviceorganisatie Jeugd ZHZ en Leerplicht.” Toen de directiesecretaris uitviel, kwam er een tijdelijke plek vrij op deze functie. Daarnaast was er behoefte aan procesverbeteringen op het vlak van bestuurlijke besluitvorming. Eveline: “Ik wist dat SQALE adviseurs heeft met ervaring in de rol van directiesecretaris. Vanuit deze wetenschap en mijn eerdere ervaringen met SQALE besloot ik hen in te schakelen.”
Hilde ging als directiesecretaris aan de slag bij DG&J en begon naast de dagelijkse werkzaamheden aan procesmatige verbetering en doorontwikkeling. “Daarbij moet je denken aan zowel interne als externe besluitvormingsprocessen. Deze sloten niet altijd even goed op elkaar aan, maar zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden in de overkoepelende bestuurlijke besluitvorming. Het was belangrijk dat er soepele en volledige afstemming met de tien gemeenten kwam en dat overal de juiste processen doorlopen werden.”
Implementatie van organisatiestructuur
Er was al een interne organisatiewijziging in gang gezet door Eveline. De implementatie daarvan hoorde bij Hildes takenpakket. De implementatie van de organisatiestructuur betekende ook een nieuwe inrichting, met een nieuwe mandaatregeling. Hierover bestonden verschillende beelden onder medewerkers. “We hebben dit beeld strakgetrokken, zodat voor iedereen duidelijk was wat het betekende. Zo hebben we groepssessies georganiseerd om meer betrokkenheid onder medewerkers te creëren, gezorgd voor doorleving met het bespreken van voorbeeldsituaties, een infographic opgesteld en regelmatig op de inhoud getoetst. Op deze manier kon iedereen de regeling begrijpen en er mee werken,” zegt Hilde.
Hildes projectmatige werk en directiesecretaristaken kwamen samen in de wijziging van de GR, het juridisch document op basis waarvan de DG&J bestaat. Hilde: “Dat was veel werk, maar ook een mooie koppeling tussen de twee lijnen die ik binnen deze opdracht als projectleider volgde.”
De samenwerking heeft langs drie sporen resultaten opgeleverd. Eveline: “Hildes eerste taak was het vervullen van de rol van directiesecretaris. Daardoor konden lopende en steeds terugkerende processen naadloos doorgaan. Dat was heel waardevol. Verder is er veel helderheid gekomen op de bestuurlijke besluitvormingsprocessen, waar Hilde zich mee bezig heeft gehouden. Interne processen zijn geoptimaliseerd, er zijn duidelijke afspraken over de samenwerking tussen directieteam en ondersteunend personeel en het overleg tussen eigenaren en opdrachtgevers is overzichtelijk ingericht. Dankzij deze aanpassingen verloopt de voorbereiding op de besluitvorming, en daarmee de samenwerking met de gemeenten, soepeler. Dat is belangrijk, want de gemeenten zijn onze opdrachtgevers. Verscheidene gremia hebben hierin een rol toebedeeld gekregen, en al is hier nog verdere implementatie nodig: de structuur staat, en iedereen kent die. Dit geeft rust, overzicht en houvast. Op het derde spoor, de implementatie van de structuurwijziging, ligt de concrete mandaatregeling en een kloppend organigram waarin alle medewerkers op de juiste plek hangen. Dit geeft helderheid aan de functionarissen binnen onze dienst: wie hoort waarbij, wie mag waarover beslissingen nemen?”
Mensgericht veranderen
“De meerwaarde van SQALE was tweeledig,” vindt Eveline. “Allereerst heeft SQALE veel kennis van projectmatig werken. Daarnaast heb ik eerder ervaren dat SQALE procesmatig met verbeteringen aan de slag gaat en daar ook de menskant in meeneemt. Je kunt zo’n project vooral technisch aanvliegen, maar SQALE benadert het ook veranderkundig. Dat SQALE deze project- en procesmatige manier van werken kan combineren met het tijdelijk invullen van een vacante rol binnen een organisatie, is waardevol.”
Als voorbeeld van het mensgericht werken noemt Hilde de informatiesessies met collega’s binnen de DG&J. “Vanuit de directie gaven we medewerkers een inkijkje in het besluitvormingsproces. Niemand onthoudt elke stap van dat proces, maar zo heeft men wel een beeld bij het traject dat hun ingebrachte stuk aflegt. Mensen worden daar blij van en gaan meer comfort ervaren bij het opstellen van hun stukken.”
Eveline is heel tevreden over de samenwerking met SQALE. “Het mooie is dat er achter Hilde als onze projectleider nog een denktank zit. Regelmatig gaat zij in overleg met haar collega’s over de beste oplossing voor een bepaalde puzzel. Het voelt erg comfortabel en luxe om als klant gebruik te kunnen maken van een kennisnetwerk en dat het vraagstuk ook vanuit andere perspectieven wordt belicht. Het is makkelijk contact hebben met elkaar en er is een warme verbinding.”
Grip op een dynamische omgeving: zo bracht SQALE structuur bij de gemeente Papendrecht
Grip krijgen op wat er gebeurt in een omgeving waar constant van alles gebeurt. Dat wilde het team Maatschappelijke Ontwikkeling van de gemeente Papendrecht graag. Met behulp van het Dynamisch Organiseren-traject van SQALE werden planning en tijdsverdeling weer wat ze horen te zijn: tools voor effectiviteit.
“De wens vanuit ons team was meer sturing op ons werk, bijvoorbeeld hoe we met invliegers omgaan en meer inzicht in onze planning,” zegt Daniëlle, teamleider Maatschappelijke Ontwikkeling. Onder dit team vallen veel beleidsterreinen, zoals jeugd, wonen en sport. Er komt dus van alles langs. Daniëlle: “Ik had er, bij wijze van spreken, tien man bij kunnen zetten en zou dan nog werk overhouden. Er was daarom behoefte aan inzicht in onze werkzaamheden en prioritering.”
Dynamisch Organiseren
Onder begeleiding van SQALE startte het team met een Dynamisch Organiseren (DO)-traject. “DO is een middel om in een politiek bestuurlijke omgeving te sturen op datgene wat je doet,” vertelt Anne-Ruth Overduin. Zij was als SQALE-adviseur betrokken bij het proces. “Binnen dit traject staat de vraag centraal: moeten wij dit nu doen? Door de klemtoon steeds anders te leggen, creëer je een weegtafel waarmee je je prioriteiten weegt op basis van inhoud en capaciteit.”
Medewerkers maken hun werkzaamheden inzichtelijk in een portfolioplanning. De planning wordt gebruikt bij de weegtafel, omdat deze inzicht geeft in de beschikbare capaciteit. Voor iedereen is dankzij het gebruik van de planning duidelijk hoeveel tijd er vrij is.
Implementatie
Jesse, beleidsregisseur binnen het team Maatschappelijke Ontwikkeling, vertelt: “Binnen het team ontstond aanvankelijk een discussie over de implementatie van Dynamisch Organiseren. De vraag was of dit niet meer belasting zou opleveren. We waren zoekend over hoe we het beste tot keuzes konden komen op basis van welke criteria, en hoe zich dat zou verhouden tot de rol van de teamleider.” Het proces werd een tijdje stilgelegd om na te denken over de implementatie. “SQALE dacht mee over het toepasbaar maken van DO op onze situatie. Dat was erg prettig. Het was niet simpelweg een vast concept dat gebruikt moest worden; er was ruimte voor aanvulling en aanpassing, zodat de principes zouden aansluiten bij onze specifieke behoeften.”
“DO blijft een middel, waarmee we een bepaald doel nastreven. Dat doel moet centraal staan,” zegt Anne-Ruth. “Het proces kan er voor iedereen anders uitzien. We bieden binnen het traject de handvatten, maar op de ene plek zal men die anders vastpakken dan op een andere plek. Daarin denken we graag mee. Het team was ook wendbaar, en deze wederzijdse flexibiliteit zorgde uiteindelijk voor een goede doorvertaling van Dynamisch Organiseren naar deze werkvloer.”
Prioriteiten stellen dankzij de weegtafelkaart
Het resultaat van het DO-traject is al zichtbaar. “Dankzij de weegtafelkaart maken we sneller keuzes, omdat alle informatie nu op één plek te vinden is,” zegt Jesse. “Dat plaatje was in het verleden niet compleet. We zeggen nu niet alleen maar ‘nee’ als we de capaciteit niet hebben, maar ook als het simpelweg geen prioriteit heeft. Tegelijkertijd zeggen we ‘ja’ als iets juist onderbouwde prioriteit heeft.” Anne-Ruth vult aan: “Je kunt binnenkomende verzoeken nu makkelijker koppelen aan de plannen en visies die je hebt, en zien of het daaraan bijdraagt.”
Dynamisch Organiseren betekent een verandering in denken en doen. Anne-Ruth: “Dankzij die verandering gaan mensen doen waar ze goed in zijn. Zo benut je ieders talent maximaal en creëer je, naast overzicht en grip op de situatie, ook nog eens werkplezier.”
“Dankzij SQALE hebben we niet alleen het juiste gereedschap in handen gekregen, maar ook het vertrouwen in elkaar hervonden om dit samen op te pakken.
Ingeklemd tussen de Duitse en Belgische landsgrenzen heeft de politie in de Westelijke Mijnstreek de handen vol. Er is behoefte aan georganiseerde samenwerking met de gemeentelijke boa’s, maar waar begin je en hoe geef je dat vorm? SQALE-organisatieadviseur Henk van Rhee en Operationeel Specialist Melissa Anstötz blikken terug op een traject dat leidde tot meer vertrouwen en meer efficiëntie.
“Op dit bureau zit het Basisteam Westelijke Mijnstreek, werkzaam in de gemeenten Sittard-Geleen, Stein en Beek,” vertelt Melissa. “We hebben te maken met krapte, zoals veel andere eenheden van de politie in Nederland, en beseften dat we de komende jaren moeite zouden krijgen met het goed uitvoeren van ons werk. Samen met de gemeenten zijn we op zoek gegaan naar oplossingen.”
Een onafhankelijke partij
SQALE kreeg de leiding over de projectgroep en werkgroepen die bestonden uit een afvaardiging van Sittard-Geleen, Stein (later ook Beek) en de politie. In het begin ging Henk met collega’s Julian van Houte en Hans Silfhout verkennend aan de slag om oplossingsrichtingen te onderzoeken, om daarna de meest kansrijke oplossingsrichting uit te werken. Melissa: “We wilden kijken naar mogelijkheden om ruimte te creëren bij de politie, maar ook om als partners een gezamenlijke agenda op leefbaarheid te hebben.” Henk: “De politie is gericht op ‘doen’, op actie ondernemen. De gemeente heeft de lange termijn in beeld. De kunst was om die twee werelden samen te brengen en elkaars worstelingen beter te begrijpen.”
“Leefbaarheid was een terugkerend begrip tijdens dit traject,” zegt Henk. “Op dit domein ligt zowel een taak voor de gemeente als voor de politie. Uit onze verkenning bleek dat de politie het overgrote deel van meldingen op dit gebied oppakt. De vraag was: moet de politie in al die gevallen wel het eerste aanspreekpunt zijn?” Melissa legt uit: “Zaken als burenruzies kunnen bijvoorbeeld primair door boa’s worden opgepakt. Opschaling naar politie-inzet kan altijd nog, mocht dat nodig zijn. Idealiter moesten meldingen systematisch bij de juiste partij worden ondergebracht.”
Beslisboom: inzicht in meldingen
En dat is waar SQALE mee aan de slag ging. “We hebben in beeld gebracht welk proces meldingen volgen,” zegt Henk. “Een melding kan op vele manieren binnenkomen en vervolgens op verschillende manieren worden opgepakt. Omdat we niet kunnen veranderen dat de ene melding bijvoorbeeld via 112 wordt gedaan en de ander via de wijkagent, hebben we gekeken waar in het proces we een scheiding konden aanbrengen in het pad dat de melding aflegt. Dit wilden we natuurlijk zo vroeg mogelijk in het proces doen, om niet te veel mensen te belasten en de inwoner adequaat van dienst te zijn.”
Hier kwam de beslisboom in beeld, om te bepalen of de melding naar de politie of naar de boa’s moet. Melissa: “Met deze triage konden we meldingen systematisch categoriseren. Eerst kijken we bijvoorbeeld: is er sprake van (risico op) geweld en zijn er specifieke bevoegdheden nodig, zoals binnentreden of inbeslagname? Zo niet, kijken we naar de gemeente. Boa’s zijn niet 24/7 ingeroosterd, de politie wel. Als een melding binnenkomt op een moment dat er geen boa’s aan het werk zijn, wordt beoordeeld of en hoe urgent de melding is. Bij een zekere mate van urgentie pakt de politie het alsnog op, en anders is het morgen een taak voor de boa’s. Termen als urgentie en (risico op) geweld hebben we heel bewust gedefinieerd. Daarnaast hebben we uitgezocht hoeveel meldingen er met de nieuwe beslisboom door de boa’s in plaats van de politie opgepakt gaan worden.”
Implementatie en blik op de toekomst
Om beter inzichtelijk te krijgen waar dankzij de beslisboom ruimte bij de politie ontstaat, is gekozen voor een pilot. “Op die manier zoeken we uit hoeveel meldingen er nu door boa’s en de gemeente worden opgepakt die eerder door de politie werden afgehandeld. Betekent dit proces inderdaad dat de wijkagent meer de straat op kan en dat daardoor meer veiligheidsvraagstukken aangepakt kunnen worden? Gaan er meer aangiftes worden behandeld? Veel vragen die het zeker waard zijn om te onderzoeken.”
“SQALE was van absolute meerwaarde in dit traject,” vindt Melissa. “Zelf leden we vaak aan tunnelvisie, maar SQALE keek met een frisse, onpartijdige blik naar het proces. Uit onze twintig woorden vatten zij de essentie van ons verhaal samen in vijf. Zij pakten de regie en stonden de bestuurders namens onze projectgroep te woord. Ik voelde me er goed bij dat juist zij ons vertegenwoordigden en ons verhaal overbrachten.”
De pilot wordt binnenkort gestart en in oktober worden de resultaten geëvalueerd. De inzet van SQALE is afgerond; de politie en de drie gemeenten pakken zelf de implementatie-handschoen op. Melissa: “Dankzij SQALE hebben we niet alleen het juiste gereedschap in handen gekregen, maar ook het vertrouwen in elkaar hervonden om dit samen op te pakken. En: we weten waarvóór we het doen.”
Groeien zonder jezelf te verliezen: hoe VDH werkt aan structuur met behoud van DNA
Waar groei is, ontstaat verandering. Maar hoe zorg je ervoor dat je onderweg je identiteit behoudt en niet het DNA van je bedrijf verliest, terwijl er overal omslagen gemaakt moeten worden? Met deze vraag kwam VDH bij SQALE, en samen werd er gewerkt aan een toekomstbestendige oplossing voor een groeiend bedrijf met een visie.
Directeur Martijn Heestermans is van huis uit bekend met de logistiek. Hij begon zijn eigen bedrijf, Heestermans Logistiek, en fuseerde in 2012 met Van Dongen Transport, onder leiding van Jan van Dongen. Zo ontstond VDH. “Er kwamen toen heel veel disciplines bij elkaar,” zegt Martijn. “We bleven groeien; natuurlijke groei, maar ook door de overname van andere bedrijven, zoals een fruitfirma. Op deze manier breidden we uit van zo’n veertig man tot 330 in Nederland en 120 in Spanje, plus de uitzendkrachten die helpen bij het uitzoeken en verpakken van fruit en containers lossen. Het is fijn dat we groeiden, maar je komt op een bepaald kantelpunt waarop je dingen anders moet organiseren om goed te kunnen blijven managen.”
Martijn: “We gingen met SQALE in gesprek over ons bedrijf: wat is VDH, wat doen we, wat willen we? We wilden meer structuur in de firma. Omdat we zo groot zijn geworden, is het persoonlijke contact minder aanwezig. Dat contact vinden we juist zo belangrijk.”
Zelfstandige business units
SQALE nam interviews af met allerlei mensen uit de organisatie, maakte een grondige analyse en kwam met een plan. Er werd gekozen voor het ontwikkelen van vijf business units: Douane, Transport, Droge opslag (afhandeling van overzeese importstromingen met containers), Geconditioneerde opslag (afhandeling van groente/fruit), Dedicated opslag (het in-house verzorgen van alle logistieke activiteiten). Deze units worden ondersteund door Finance, HR, IT en Certificering & Veiligheid. De ondersteunende afdelingen worden eveneens geassisteerd in hun doorontwikkeling. Martijn: “De business units zijn ondertussen zelfstandig aan het werk. SQALE blijft aanwezig in het proces voor sturing op deze teams, want er is nog wel werk aan de winkel. Zo moet er bijvoorbeeld balans komen tussen wat er wel en niet naar de directie wordt teruggekoppeld vanuit de units. Je wilt alles weten, maar dat hoeft eigenlijk niet. Als directie willen we juist ruimte creëren voor managen en het operationele deel neerleggen bij de business units.”
Daarom zijn SQALE-adviseurs Henk van Rhee, Leendert de Gelder, Erica Corbijn-Vermeulen en voorheen Harm Brandwijk betrokken bij het vormgeven van terugkoppeling en communicatie tussen directie en teams. Henk: “Ik zag dat Jan en Martijn het te druk hadden met operationele zaken. We gingen op zoek naar de vorm en structuur die pasten bij verandering, zonder daarbij je persoonlijke grip en identiteit te verliezen.” Martijn: “Als directie blijven we natuurlijk betrokken en een aanspreekpunt wanneer dat echt nodig is. We staan in nauw contact met de business unit managers, in elk geval met bepaalde frequentie via afstemmingsoverleggen.”
Kernwaarden en eenheid
Tijdens het proces werden met SQALE drie kernwaarden van VDH opgesteld: vooruitstrevend, daadkrachtig en hartelijk. “Dat is hoe we graag gezien willen worden. Vanuit die waarden gaan we dus aan de slag,” zegt Martijn. “Het is mooi hoe jullie hierin zitten,” voegt Henk toe. “Als je ergens voor gaat, sta je er helemaal achter; jullie willen het je helemaal eigen maken, anders gaat het niet gebeuren.” Martijn: “Van een aantal punten zeggen we inderdaad: daar willen we niet aan tornen. En als we dan iets besluiten, houden we daar ook echt aan vast.”
Ondanks dat de businessunits zelfstandig opereren, zijn het geen eilandjes. Dat is ook niet de bedoeling. Martijn: “We blijven één firma en willen graag dat elke unit die eenheid uitdraagt naar buiten toe.”
Ruimte voor visie
SQALE heeft ervoor gezorgd dat men binnen VDH ging nadenken over eigen rol in eigen organisatie. Tijd maken om ergens voor te gaan zitten, zaken in kaart te brengen en van daaruit nieuwe vertrekpunten te identificeren. “Dat konden wij zelfstandig niet; wij zijn daar te praktisch voor,” zegt Martijn. “Dankzij SQALE hebben we als directie geleerd om structureel bij elkaar te gaan zitten, dingen te bespreken en op te volgen. Dit hoeft niet urenlang te zijn, maar zo dwingen we onszelf om tijd te maken voor strategische en tactische vraagstukken.”
Structurele bespreking en opvolging binnen de units kan nog wel beter, maar daar wordt aan gewerkt. Er ligt een goede basis en deze moet de komende tijd doorontwikkeld en geborgd worden. Martijn: “We willen er steeds meer op gaan vertrouwen dat de operationele taken uitgevoerd worden, zonder dat we dat steeds hoeven te zien. Een situatie waarin Jan en ik echt directie zijn. Zo houden we ruimte voor toekomstvisie en grip op de uitvoering daarvan.”