sqale

Team voor team naar Professioneel Digitaal Werken 

Een vraag die wellicht voor veel organisaties herkenbaar is. Hoe zorgen we dat medewerkers informatie makkelijk kunnen vinden, op de juiste plek opslaan en volgens heldere afspraken digitaal samenwerken? In de praktijk staan documenten vaak verspreid over netwerkschijven, persoonlijke mappen, Teams en zaaksystemen. Dat veranderen lijkt misschien vooral een kwestie van systemen en mappenstructuren, maar raakt vooral aan de dagelijkse manier van werken. 

Gemeente Maassluis ging samen met SQALE aan de slag met Professioneel Digitaal Werken. Clustermanager Bedrijfsvoering Bernard van Croonenburg en SQALE-adviseurs Bastine Baan en Rien Kramer blikken terug op een traject dat zich als een olievlek door de organisatie verspreidt. 

De basis op orde 

Binnen de gemeente Maassluis bestond al langer de ambitie om processen beter in te richten en de documentatie op orde te brengen, oftewel de basis op orde. Documenten stonden op verschillende plekken, waaronder netwerkschijven en persoonlijke omgevingen. Dat maakte informatie soms lastig vindbaar en bracht risico’s met zich mee op het gebied van versiebeheer en toegankelijkheid. 

“Als je processen op orde zijn, dan is het werken zoveel makkelijker,” zegt Bernard. “Ook voor nieuwe collega’s. Waar staan dingen, hoe doen we dingen? Dat moet gewoon duidelijk zijn.” 

Professioneel Digitaal Werken moet daarin verandering brengen. De gemeente wil oude opslaglocaties afbouwen en duidelijke afspraken maken over waar informatie thuishoort. Microsoft Teams en de beschikbare zaaksystemen spelen daarin een belangrijke rol. Maar uiteindelijk gaat het niet alleen om de plek waar documenten worden opgeslagen. Het gaat ook om vindbaarheid, samenwerking, overdraagbaarheid en duidelijke afspraken over hoe medewerkers digitaal werken. 

De techniek is daarbij ondersteunend, maar de echte verandering zit in de manier waarop mensen met elkaar werken en in de afspraken die gemaakt worden. Hoe krijg je iedereen mee in een nieuwe manier van werken? 

Beginnen waar de energie zit 

SQALE koos samen met de gemeente Maassluis voor een praktische aanpak: niet de hele organisatie in één keer veranderen, maar team voor team aan de slag. Samen met medewerkers wordt gekeken naar de huidige situatie, de gewenste werkwijze en wat nodig is om daar te komen.  

De aanpak begon met een pilot bij team Publiekszaken. Daar is ervaring opgedaan met de werkwijze en werd zichtbaar wat er in de praktijk nodig is om teams mee te nemen in Professioneel Digitaal Werken. 

Vervolgens gingen binnen cluster Bedrijfsvoering de teams HR, Financiën en Communicatie aan de slag. Enerzijds door de bestaande documentatie projectmatig op te schonen en te verplaatsen, anderzijds door afspraken te maken over een toekomstbestendige manier van digitaal werken. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om de vraag waar informatie hoort, hoe medewerkers die informatie terugvinden en welke afspraken binnen het team gelden. 

Daarbij bleek dat niet ieder team op hetzelfde moment klaar is voor verandering. “Je moet het doen bij de teams waar de energie zit,” zegt Bernard.  

De begeleiding van HR, Financiën en Communicatie is inmiddels afgerond. Zij gaan zelfstandig verder met het vasthouden en verder ontwikkelen van de nieuwe werkwijze. Tegelijkertijd is SQALE actief bij de andere teams binnen cluster Bedrijfsvoering. Ook is inmiddels de stap gezet naar een volgend deel van de organisatie: het eerste team binnen cluster Stad is gestart met Professioneel Digitaal Werken. 

“Het is een soort olievlek die zich binnen de gemeente verspreidt,” aldus Bernard. Hij bespreekt de ervaringen ook met andere managers, zodat succesvolle werkwijzen hun weg vinden naar volgende teams. De eerste teams leveren daarmee niet alleen resultaat voor zichzelf op, maar ook ervaring en voorbeelden waar andere delen van de organisatie op kunnen voortbouwen. 

Samen doen maakt veranderen makkelijker 

Documenten opschonen en opnieuw organiseren staat waarschijnlijk niet bovenaan het lijstje favoriete werkzaamheden van de gemiddelde medewerker. Juist daarom zit een belangrijk deel van de aanpak in de gezamenlijke werksessies. 

“Het is een saai onderwerp,” zegt Bernard. “Maar SQALE krijgt het voor elkaar om een team aan het einde toch een goed gevoel te geven.” 

Door gezamenlijk tijd te reserveren, wordt voorkomen dat het werk tussen de dagelijkse werkzaamheden door moet gebeuren. Bernard: “Als groep doen is belangrijk, dan is het dragelijk. Delen is helen.” Ook helpt het om bewust stil te staan bij behaalde resultaten. Hoe lastig was informatie aan het begin te vinden en hoe ziet de situatie er nu uit? Zo wordt de vooruitgang zichtbaar en ontstaat energie om verder te gaan. 

Druk én energie 

De begeleiding vanuit SQALE helpt om die beweging vast te houden. Daarbij waardeert Bernard vooral de combinatie van inhoudelijke kennis en de manier waarop de adviseurs medewerkers meekrijgen. 

“Rien kan voldoende druk geven zonder dat het irritant wordt. Hij brengt energie en drive over en weet een sfeer te creëren.” Volgens Bernard sloot die manier van werken goed aan bij Maassluis. “SQALE past goed bij onze organisatie. Precies wat nodig was om het voor elkaar te krijgen. Zonder SQALE was nog geen fractie gedaan van wat er nu is gebeurd.” 

De beweging stopt niet wanneer een netwerkschijf is opgeschoond, Microsoft Teams logisch is ingericht en zaaksystemen op de juiste manier worden gebruikt. Professioneel Digitaal Werken gaat verder dan de vraag waar een document staat en of informatie archiefwaardig is opgeslagen. Het gaat erom dat mensen weten hoe ze samenwerken, welke afspraken daarbij horen en wie waarvoor verantwoordelijk is. 

Is een reorganisatie wel écht de oplossing? 

Organisaties veranderen continu. Dat geldt ook (en misschien wel: juist!) voor veiligheidsregio’s. Nieuwe opgaven dienen zich aan, verantwoordelijkheden verschuiven en de omgeving stelt andere eisen dan tien jaar geleden. Het is dan ook logisch dat af en toe wordt gekeken of de organisatie nog wel goed is ingericht.  

Regelmatig ervaren we bij klanten dat de oplossing al snel wordt gezocht in een wijziging van het organogram. Teams worden samengevoegd, rollen verschuiven of er komt een nieuwe afdeling bij. Terwijl de oorzaak van het vraagstuk daar lang niet altijd zit. 

Veel vaker ligt de oorzaak in onduidelijkheid in rollen, stroef verlopende besluitvorming of teams die elkaar onvoldoende weten te vinden. Dat los je niet automatisch op door vakjes op een organisatieschema anders in te delen. 

Sterker nog, ik kom regelmatig organisaties tegen waar de structuur de afgelopen jaren meerdere keren is aangepast, terwijl dezelfde vraagstukken blijven terugkomen. Dat is ook niet zo vreemd. Een organogram laat zien hoe een organisatie is ingericht. Het zegt veel minder over hoe er wordt samengewerkt, hoe besluiten worden genomen of hoe eigenaarschap in de praktijk wordt ingevuld. 

Voordat een organisatie opnieuw wordt ingericht, is het daarom goed om eerst een stap terug te doen. Welk probleem proberen we eigenlijk op te lossen? Pas als die vraag helder is, wordt ook duidelijk of een reorganisatie echt nodig is. Soms is dat zo. Maar net zo vaak ligt de oplossing ergens anders. 

Wat als je als organisatie té efficiënt geworden bent? 

“Kunnen we dit niet slimmer organiseren?” Het is een vraag die ik regelmatig hoor tijdens opdrachten bij veiligheidsregio’s. En ja, dat is natuurlijk heel begrijpelijk. De druk neemt toe, de capaciteit staat onder druk en er komen steeds nieuwe opgaven bij. Dan wil je processen slimmer inrichten, overleggen beperken en de beschikbare capaciteit zo goed mogelijk benutten. 

Maar; dat brengt ook een gevaar met zich mee, dat ik helaas in de praktijk soms terugzie. Hoe efficiënter een organisatie wordt ingericht, hoe minder ruimte er soms overblijft om af te wijken van de standaard. Terwijl juist veiligheidsregio’s voortdurend te maken hebben met situaties die níét standaard zijn. 

Een nieuwe maatschappelijke ontwikkeling, een onverwachte bestuurlijke vraag of een incident dat anders verloopt dan vooraf bedacht. Juist op die momenten merk je hoeveel ruimte een organisatie heeft om te schakelen. 

Tijdens organisatievraagstukken gaat het daarom niet alleen over processen of structuren. Het gaat ook over de vraag hoeveel flexibiliteit je bewust organiseert. Kunnen teams elkaar gemakkelijk vinden? Is er ruimte om tijdelijk andere prioriteiten te stellen? En lukt het om snel besluiten te nemen als de situatie daarom vraagt?  

Een efficiënte organisatie is belangrijk. Maar een veiligheidsregio moet vooral ook wendbaar zijn. Dat vraagt soms om iets wat op papier juist minder efficiënt lijkt: ruimte in de planning, capaciteit die niet volledig is dichtgetimmerd of medewerkers die buiten hun eigen team meedenken. 

Juist die ruimte maakt vaak het verschil op het moment dat de werkelijkheid zich niet laat plannen. 

We evalueren veel. Maar leren we ook vooruit? 

Veiligheidsregio’s evalueren veel. En terecht. Na een incident kijken we wat goed ging, wat beter kon en welke lessen we daaruit trekken. Die evaluaties helpen om processen te verbeteren, afspraken aan te scherpen en de samenwerking te versterken. Bij een heel aantal veiligheidsregio’s heb ik wel eens het gesprek gevoerd over de vraag hoe het evaluatieproces nog verder verbeterd kan worden.  

En daar is niks mis mee, maar evaluaties hebben ook een beperking. Ze leren ons vooral hoe we de vorige crisis beter hadden kunnen aanpakken. Terwijl de organisatie van morgen misschien iets heel anders nodig heeft. 

De uitdagingen waar veiligheidsregio’s de komende jaren voor staan, ontstaan namelijk lang niet altijd door een incident. Denk aan vergrijzing, arbeidsmarktkrapte, digitalisering, klimaatverandering en netcongestie. Ontwikkelingen die zich geleidelijk voltrekken, maar wel grote invloed hebben op de manier waarop organisaties zijn ingericht. 

Tijdens organisatievraagstukken merken we dat deze thema’s vaak minder aandacht krijgen dan de uitkomsten van een evaluatie. Begrijpelijk, want een incident vraagt direct om actie. Langzame ontwikkelingen voelen misschien wel minder urgent. Jammer, want het zijn juist die ontwikkelingen die steeds vaker bepalen welke eisen we aan de veiligheidsregio van de toekomst stellen. 

Daarom begint organisatieontwikkeling wat ons betreft niet alleen met de vraag: “Wat hebben we geleerd?” Maar ook met de vraag: “Waar ontwikkelen onze opgaven zich naartoe?” De lessen van gisteren blijven daarbij zeker waardevol, maar zijn niet voldoende om de organisatie van morgen vorm te geven. 

Hebben veiligheidsregio’s een capaciteitsprobleem? Of is het een keuzeprobleem? 

“Er is te weinig capaciteit.” Het is een uitspraak die we regelmatig horen bij veiligheidsregio’s. En eerlijk is eerlijk: de druk op organisaties neemt toe. Nieuwe maatschappelijke opgaven dienen zich in hoog tempo aan, terwijl de beschikbare mensen en middelen niet vanzelf meegroeien, vanwege taakstellingen, krapte op de arbeidsmarkt en andere redenen.  

Maar is de capaciteit wel het echte probleem? Want stel dat een veiligheidsregio er morgen 50 fte bij krijgt. Verdwijnt dan de druk? Waarschijnlijk niet. Er komen immers ook nieuwe opgaven bij. Klimaatverandering, digitale dreigingen, netcongestie, maatschappelijke onrust en weerbaarheid vragen allemaal om aandacht. De lijst met ambities groeit vaak sneller dan de organisatie. 

De echte uitdaging zit daarom ergens anders. Namelijk in de vraag: ‘Waar zetten we onze capaciteit op in?’ Die vraag is lastiger dan ze lijkt. Want kiezen betekent ook dat je iets níét doet, later doet of op een andere manier organiseert. En juist dat gesprek voeren we nog te weinig. 

Als we vanuit SQALE aan de slag zijn met organisatievraagstukken, zien we vaak dat de discussie al snel gaat over extra capaciteit, terwijl de onderliggende vraag nog niet is beantwoord. Welke opgaven vragen écht om inzet van de veiligheidsregio? Welke kunnen we samen met partners oppakken? En welke werkzaamheden voegen vandaag misschien minder maatschappelijke waarde toe dan tien jaar geleden? 

Capaciteit is daarmee niet alleen een HR-vraagstuk. Het is vooral een organisatievraagstuk. Niet hoeveel mensen we hebben, maar hoe bewust we keuzes maken over de inzet van die mensen. Laten we elkaar uitdagen om dat (soms ongemakkelijke) gesprek met elkaar te voeren! Niet blijven zoeken naar extra capaciteit, maar samen bepalen waar die capaciteit het meeste verschil maakt. 

Zijn veiligheidsregio’s ingericht op de volgende crisis… of op de vorige? 

Ontwikkelingen binnen organisaties ontstaan over het algemeen niet ‘zomaar’. Vaak ontstaan processen omdat er iets niet goed ging. Of wordt de governance aangescherpt na een evaluatie. We veranderen de rollen, omdat de praktijk daarom vraagt. Dat geldt net zo goed voor veiligheidsregio’s. 

Als wij met veiligheidsregio’s in gesprek zijn, gaat het vaak over dezelfde vraag: “Hoe kunnen we datgene wat nu minder goed gaat, beter gaan doen?” En dat is natuurlijk een heel logische vraag, maar tegelijkertijd misschien wel niet (meer) de belangrijkste. De afgelopen jaren hebben ons eigenlijk vooral geleerd, dat we nooit weten wat de volgende crisis zal zijn, maar dat deze zich waarschijnlijk anders ontwikkelt dan we vooraf bedenken. 

Denk aan de grote maatschappelijke opgaven van de afgelopen jaren. De coronacrisis begon als een gezondheidsvraagstuk en groeide uit tot een maatschappelijke crisis, die we niet voorzien hadden. De opvang van vluchtelingen en migratiestromen raakt niet alleen de opvangcapaciteit, maar ook de leefbaarheid en bestuurlijke verhoudingen in gemeenten. Digitale dreigingen en cyberaanvallen ontwikkelen zich van een IT-vraagstuk naar een thema dat de continuïteit van vitale processen en de veiligheid van inwoners direct raakt.  

Het zijn allemaal heel ander type opgaven, maar ze hebben één overeenkomst; namelijk dat maatschappelijke opgaven steeds minder binnen één organisatie, één vakgebied of één structuur passen. 

En precies daar wringt het soms, want organisaties zijn van nature geneigd zich te verbeteren op basis van ervaringen uit het verleden. We optimaliseren processen. Verduidelijken verantwoordelijkheden. Passen overlegstructuren aan. Allemaal waardevolle stappen. 

Maar wat als de volgende opgave iets heel anders van de organisatie vraagt? 

Misschien verschuift de opgave dan wel van ‘een beter draaiboek maken’ naar ‘als organisatie sneller kunnen schakelen’. Of van ’taken en verantwoordelijkheden nog scherper afbakenen’ naar ‘professionals in staat stellen om vanzelfsprekend samen te werken over teams, disciplines en organisatiegrenzen heen’. 

Overigens is dit geen pleidooi om structuren los te laten. Integendeel. Een goede organisatie heeft juist duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en afspraken nodig. De (kritische) vraag is alleen of die structuur voldoende ruimte biedt om zich aan te passen wanneer de opgave verandert. 

Misschien moeten we daarom bij organisatieontwikkeling een andere vraag centraal stellen. Laten we eens in gesprek gaan over de vraag: “Is onze organisatie in staat om effectief te reageren op een crisis die we vandaag nog niet kunnen voorspellen?” 

Dat vraagt om een andere manier van kijken naar organisatieontwikkeling en om een investering in aanpassingsvermogen. In samenwerking over organisatiegrenzen heen. In governance die ruimte biedt voor snelheid én zorgvuldigheid. En in organisaties die niet alleen efficiënt zijn onder normale omstandigheden, maar ook veerkrachtig wanneer die omstandigheden plotseling veranderen. 

Misschien is dat wel de grootste organisatieopgave voor veiligheidsregio’s: het bouwen van een organisatie die ook blijft werken wanneer de werkelijkheid zich niets aantrekt van hoe wij haar hebben ingericht. 

Van doen naar doordacht: risicogericht werken bij Veiligheidsregio Drenthe 

De wereld van de veiligheidsregio is continu in beweging. Nieuwe taken, veranderende risico’s en toenemende verwachtingen zorgen voor druk op de organisatie. Ook bij Veiligheidsregio Drenthe (VRD) werd deze dynamiek steeds zichtbaarder. De vraag die centraal kwam te staan: waar zetten we onze capaciteit écht op in, en wat heeft minder prioriteit? 

Om daar richting aan te geven, startte VRD samen met SQALE het traject ‘Risicogericht werken’. Niet als doel op zich, maar als middel om meer inzicht, structuur en gezamenlijke keuzes te creëren. Niels Westra en Dirk van Dijken, teamleiders Risicobeheersing, hebben dit traject vanuit VRD geïnitieerd en getrokken. Vanuit SQALE werden ze daarbij ondersteund door Geanne Vink en Rien Bakker.   

De noodzaak om keuzes expliciet te maken 

Binnen de afdeling Risicobeheersing groeide het besef dat er steeds meer nieuwe ontwikkelingen plaatsvinden waar ze als afdeling op in willen spelen.  

“Er kwamen veel nieuwe werkzaamheden bij. Dan ga je al snel harder rennen, zonder dat je goed bepaalt waar de prioriteit ligt.” vertelt Dirk. 

Tegelijkertijd ontstond vanuit het management de behoefte aan meer inzicht: wat gebeurt er eigenlijk binnen afdelingen, en hoe verhouden die werkzaamheden zich tot de risico’s die VRD wil beheersen? 

Het betrekken van SQALE als externe partij was een bewuste keuze. “Het is fijn om iemand van buiten te hebben die meekijkt, de voortgang bewaakt en helpt om er echt een proces van te maken.” 

Een aanpak die past bij de organisatie 

SQALE bracht een gestructureerde aanpak mee, gebaseerd op eerdere trajecten bij andere veiligheidsregio’s, maar met ruimte voor maatwerk. Het doel: een methodiek ontwikkelen die aansluit bij de cultuur en werkwijze van VRD. 

In het voorstel werd dit helder neergezet als resultaat: ‘”Het realiseren van een volledig uitgewerkte methodiek Risicogericht werken voor de VRD, passend bij de regionale wensen en behoeften.”  

Tijdens het traject ging het niet alleen over de inhoud en de inrichting van de afdeling. Er was ook aandacht voor communicatie, draagvlak en betrokkenheid op meerdere niveaus in de organisatie. 

Dat sloot goed aan bij VRD. De regio kenmerkt zich niet door een top-down benadering, maar juist door samenwerking en dialoog. Dirk: “Door met elkaar in gesprek te blijven, gaat het werken. We zoeken samen naar redenen waarom iets werkt en durven elkaar ook kritisch te bevragen.” 

Van impliciet naar expliciet werken 

Een belangrijk inzicht uit het traject was dat veel kennis en werkwijzen al wel aanwezig waren, maar nauwelijks vastgelegd. Niels: “Eerst hadden we geen procesbeschrijvingen. Het stond nergens. Nu komt er meer op papier: waarom doen we de dingen die we doen en waarom maken we bepaalde keuzes?” 

Door in groepen met elkaar te werken en risico’s centraal te stellen, ontstond er niet alleen meer structuur, maar ook gedeeld begrip. Medewerkers ontdekten dat ze vaak aan dezelfde risico’s werken, maar vanuit verschillende rollen. Dirk: “De kracht zit in de verschuiving van het denken in taakvelden naar het denken in risico’s: je ziet ineens dat collega’s met hetzelfde risico bezig zijn, ieder vanuit de eigen rol.” 

De inzet van SQALE hielp om dit proces te begeleiden én vast te houden. Dat leverde soms ook discussies op, vertelt Geanne. “Soms schuurde het een beetje, bijvoorbeeld omdat wij aanstuurden op meer vastlegging, of het werken met bepaalde rollen.” Dirk: “Maar achteraf ben ik daar juist blij mee, zulke gesprekken maken het eindresultaat sterker.” 

Balans tussen structuur en vakmanschap 

VRD werkt vanuit drie kernwaarden: Verbinding, Vakmanschap en Vertrouwen. Dat betekende dat structuur welkom was, maar niet ten koste mocht gaan van flexibiliteit en professionaliteit. 

Niels: “SQALE heeft iets voorgesteld dat goed bij ons past: meer structuur, maar niet te overheersend.” 

Die balans bleek cruciaal voor acceptatie binnen de afdeling. Medewerkers stonden overwegend positief tegenover het traject. Rien: “Als we als projectgroep weer bij elkaar zaten, of in gesprek gingen met medewerkers, was de reactie vaak: We gaan het gewoon doen. Leuk!” 

Wel werd duidelijk dat herhaling en communicatie essentieel zijn. “Veel mensen horen het pas de tweede of derde keer écht. Dan valt het kwartje. Dus je moet blijven uitleggen waarom we dit doen.” 

Samen bouwen aan draagvlak en resultaat 

De samenwerking tussen VRD en SQALE werd gekenmerkt door korte lijnen en hoge betrokkenheid. 

Vanuit SQALE werd de inzet van de organisatie als bijzonder ervaren. Geanne: “De betrokkenheid en aanwezigheid in de projectgroepen was enorm. Dat geeft energie en maakt dat je echt samen iets neerzet.” 

Tegelijkertijd vroeg het traject ook om doorzettingsvermogen. “De uitdaging zat soms in het blijven aandringen op het vastleggen van afspraken. Maar juist dat maakt het duurzaam.” 

Resultaat: inzicht, structuur en een gedeeld vertrekpunt 

Het traject heeft geleid tot meer dan alleen een methodiek. Er ligt nu: inzicht in werkzaamheden en risico’s; een eerste structuur en procesmatige basis; meer expliciete keuzes in prioritering en groeiend draagvlak binnen de afdeling.  

Maar misschien nog belangrijker: er is een gezamenlijke taal ontstaan rondom risico’s en prioriteiten. Niels: “We voeren nu het gesprek dat we willen voeren. Je komt vanzelf bij de vraag: waarom doen we dit, en waarom nu?” 

Vooruitkijken: verder bouwen op de basis 

De komende periode staat in het teken van verdere implementatie. Zo wordt gewerkt aan het benoemen van risicovertegenwoordigers en het verder verduidelijken van rollen en verantwoordelijkheden. 

Dirk kijkt daar met energie naar uit: “Ik heb zin in het vervolg. Natuurlijk zijn er uitdagingen en moeten we het draagvlak nog vergroten, maar ik hoop dat het enthousiasme zich verder verspreidt.” 

Het fundament ligt er. De uitdaging voor VRD is nu om de ingezette beweging vast te houden en verder te brengen, van inzicht naar blijvende werkwijze. 

Van organische groei naar een stevig fundament

Vigere zet zich dagelijks in voor jeugdigen die tijdelijk of langdurig niet thuis kunnen wonen. Vanuit pleegzorg en gezinshuiszorg werkt de organisatie aan één gezamenlijke opdracht: het bieden van veilige, stabiele en passende gezinsvervangende zorg. Een aantal jaar nadat Vigere Jeugdzorg op eigen benen kwam te staan, groeide het besef dat de organisatie wel een herstructurering kon gebruiken.

Namens SQALE zijn Hans Silfhout en Rien Bakker hier samen met Monique Groffen, bestuurder van Vigere Jeugdzorg, en Kristel Rockx, intern projectleider, mee aan de slag gegaan.

“Onze groei vroeg om een hernieuwde gezamenlijke blik naar voren,” vertelt Monique. “We wilden scherp krijgen hoe we onze organisatie zo inrichten dat we duurzaam goede zorg kunnen blijven bieden.”

Door de groei van de organisatie werkten pleegzorg, gezinshuiszorg en het bedrijfsbureau steeds meer vanuit hun eigen dynamiek. Dat liet veel betrokkenheid en vakmanschap zien, maar maakte ook duidelijk hoe waardevol het is om meer samenhang en eenduidigheid te creëren binnen één gezamenlijke opdracht.

Samen bouwen aan een besturingsmodel

Het traject richtte zich op het ontwikkelen van een besturingsmodel dat past bij de toekomst van Vigere. Het fundament, de missie, visie en kernwaarden van Vigere, evenals de inrichting van de organisatie werden ontwikkeld rondom de gezamenlijke opdracht: het bieden van veilige, stabiele en passende gezinsvervangende zorg.

Gedurende het proces bleef SQALE scherp op structuur en voortgang. Tegelijkertijd was er ruimte voor Vigere om zelf richting te geven aan de uitkomst. “Het besturingsmodel dat er nu ligt, voelt echt als iets van Vigere zelf,” aldus Monique. “Daar zijn we enthousiast over. Vanuit die basis kunnen we verder bouwen.”

Een belangrijk onderdeel van het traject was het betrekken van de medewerkers van Vigere. In verschillende sessies werd met hen gesproken over de voortgang van het project. Door middel van werkgroepen werd daarnaast inhoud uit de organisatie opgehaald. “Ze mochten meedoen en meedenken,” vertelt Monique. “En daardoor willen ze nu ook echt betrokken blijven.”

Fijn samenwerken

Vanaf de start viel de manier van werken van SQALE op. Adviseurs Hans Silfhout en Rien Bakker zochten actief de verbinding in de organisatie en waren zichtbaar op verschillende niveaus. Het duo bleek goed aan te sluiten bij de cultuur van Vigere.

Kristel: “De chemie was goed. Ze probeerden echt onderdeel van de club te worden. Dat werkte verbindend en hielp om draagvlak te creëren.”

“Wat opviel, was de betrokkenheid,” vertelt Monique. “Ze waren aanwezig, stelden vragen vanuit kennis van zaken en brachten structuur in het proces. Tegelijkertijd leverden ze ook concreet resultaat.”

Een stevige basis voor de toekomst

Met het nieuwe besturingsmodel heeft Vigere een belangrijke stap gezet in het versterken van de organisatie. Het biedt een fundament voor samenwerking tussen de verschillende onderdelen van de organisatie en voor verdere organisatieontwikkeling.

De komende periode staat in het teken van het verder vormgeven van die ontwikkeling in de praktijk.