sqale

In gemeente Molenlanden is ruimte meer dan tweehonderd Oekraïense vluchtelingen op verschillende opvanglocaties. SQALE bood ondersteuning door de basis van de opvang op orde te brengen, waardoor er ruimte ontstond en genomen werd voor doorontwikkeling. Inmiddels zijn vijf Oekraïense opvanglocaties actief.

“De opvang van Oekraïners is binnen ons programma één van onze twee grootste opgaven,” zegt Menno Keller, programmamanager Asiel en Migratie. “De andere is de spreidingswet, al hebben beide vraagstukken wel overlap met elkaar.” Om de opvang zo menswaardig mogelijk te realiseren, is gekozen voor het plaatsen van woonunits waar mensen hun eigen keuken, badkamer en slaapvertrek hebben. “Hier zit een visie achter,” zegt Harm Brandwijk, SQALE-adviseur. “Deze units worden nu aangekocht, maar kunnen na de oorlog ergens anders worden neergezet en gebruikt. Ook zorgen de units voor een zo menswaardig mogelijk bestaan voor de gevluchte Oekraïners. Ze zorgen voor rust en privacy op de opvanglocatie. Je had ook simpelweg een leegstaand pand kunnen huren, maar op de lange termijn heb je meer aan nieuwe woonplekken.”

Professionaliseringsslag van opvanglocatie 1

SQALE kwam begin 2024 in beeld. “Harm had al ervaring met crisisopvang vanuit de veiligheidsregio en was daarom een zeer welkome toevoeging aan ons team,” zegt Menno. Voor die tijd werd er hard gewerkt aan de opening van nieuwe opvanglocaties. Het was maar een klein team en de werkzaamheden waren veelomvattend: asielopvang, particuliere opvang en alles daaromheen. “De hulpvraag was eigenlijk tweeledig: ondersteuning en professionalisering van de al bestaande opvang in Groot-Ammers,” vertelt Harm. In mei 2024 werd een tweede gemeentelijke opvang geopend en in juli, september en oktober 2025 volgden één grote en twee kleine opvanglocaties.

“Dossiers rondom opvang zijn zeer complex,” legt Menno uit. “Locatiemanagers zijn druk met veel praktische, operationele zaken: hoe gaat het met de bewoners, gaat alles goed rondom de beveiliging; dat soort vragen. Dat betekent dat er veel inhoudelijk werk overblijft, zoals het beantwoorden van pers- en raadsvragen, het opstellen van collegevoorstellen en doorlopen van aanbestedingstrajecten. Het is heel fijn dat Harm juist deze inhoudelijke vraagstukken oppakt en zo de schakel vormt tussen de programmanager en de opvanglocaties.” Als SQALE-adviseur houdt Harm zich namelijk met allerhande vragen bezig: hoe maken we contractafspraken? Hoe implementeren we nieuwe regelingen van het Rijk? Hoe innen we een eigen bijdrage en hoe realiseren we kostenbesparing?

Toekomstbestendige opvang

Dat laatste is een belangrijke vraag. Menno: “Per 1 januari 2025 krijgen we minder geld van het Rijk. Op jaarbasis gaat dat om tonnen, dus er moet efficiënter gewerkt worden. Dilemma’s zoals het afschalen van beveiliging moeten worden uitgewerkt en in een voorstelvorm naar het College. Harm pakt dat op en zorgt voor doordachte analyses, in samenspraak met alle directe betrokkenen.”

Dat is gelijk de meerwaarde van SQALE voor dit project, vindt Menno. “SQALE heeft ons geholpen om meer structuur aan te brengen in onze werkwijze en om procesmatiger te werken. Als adviseur heeft Harm constant kwaliteit geleverd en die procesmatige werkwijze blijvend geïmplementeerd. Dit project is geen 9-tot-5 opdracht; er komen ook wel eens persvragen buiten werktijd. Toch was Harm altijd bereikbaar en beschikbaar.”

Harm voegt ook waarde toe in de rol van projectleider voor de opvanglocatie in Giessenburg, welke in september 2025 geopend is. “De vier complexe vraagstukken rondom dit project – bodemdaling, vervuilde grond, financiële druk en een omgeving die zich zorgen maakt over o.a. vervoertrillingen langs monumentale panden – vormen bij elkaar een flinke uitdaging. Maar die beleg ik met een gerust hart bij Harm,” zegt Menno.

De uitdagingen van toekomstbestendige opvang zijn bekend. Tijdens de samenwerking met SQALE zijn er verschillende handvatten ontwikkeld om hiermee om te gaan. De input van Harm op een langetermijnvisie en projectorganisatie is daar een belangrijk onderdeel van. Maar ook de laagdrempelige sfeer binnen het bredere team, de zelforganisatie, de korte lijnen, het directe contact en betrokkenheid op elkaar maakt dat de toekomst vol vertrouwen tegemoet wordt gezien. “Je doet het met elkaar,” zegt Harm. “Samen werken we aan de menswaardige opvang van medemensen. Niet alleen hier op het gemeentekantoor, maar binnen alle 19 dorpen en 1 stad die samen de Molenlanden vormen. Dat is de kracht van samenleving.”

Het Zorg- en Veiligheidshuis voorkomt en doorbreekt stagnatie in de aanpak van complexe zorg- en veiligheidscasuïstiek. Als er sprake is van maatschappelijke onrust of een veiligheidsrisico fungeert het Zorg- en Veiligheidshuis als de spil in een netwerk van ketenpartners met een adviserende en verbindende rol. Het doel is niet alleen om acute problemen op te lossen, maar ook om structurele oplossingen te bieden die de kern van het probleem aanpakken. Lotte Heijgelen, Strategisch Adviseur Openbare Orde en Veiligheid bij de gemeente Sittard-Geleen, legt uit: “Vanuit de gemeente is onze ambitie om altijd samen te streven naar 100% veilig. Dit betekent dat we niet alleen kijken naar de acute veiligheidsproblemen, maar ook naar de zorg en ondersteuning die nodig zijn om deze problemen structureel aan te pakken. Op het moment dat er een veiligheidsprobleem is, ligt de oplossing vrijwel altijd aan de zorgkant. Natuurlijk kunnen we met veiligheidsmaatregelen het acute probleem oplossen, maar voor een duurzame oplossing is ook zorg nodig.”

Opdracht helder krijgen

Er was al geruime tijd een bestuurlijke wens vanuit gemeenten om de financieringsstructuur te vereenvoudigen. Bovendien was het Zorg- en Veiligheidshuis oorspronkelijk onderdeel van de taken van het team Openbare Orde en Veiligheid van de gemeente, maar bestond de wens om dit verband zelfstandiger te positioneren. “We waren zowel opdrachtgever als opdrachtnemer, wat de situatie bemoeilijkte”, vertelt Lotte. “Gezien het Zorg- en Veiligheidshuis steeds meer rol krijgt vanuit de landelijke meerjarenagenda, was het logisch om deze onafhankelijk te positioneren naast ons team in plaats van erin verweven te blijven.”

Henk van Rhee van SQALE voegt toe: “De eerste stap is om de opdracht concreet te maken en een plan van aanpak te formuleren. We hebben samen met de gemeenten een opdracht opgezet, bestaande uit meerdere stappen die steeds zorgvuldig werden geëvalueerd en indien nodig bijgesteld om zo stap voor stap vooruitgang te boeken.” De doorontwikkeling van het Zorg- en Veiligheidshuis betekende een herijking op meerdere vlakken. De opdracht bestond onder andere uit het aanscherpen van de missie, visie en ambitie, het bepalen van de taken en benodigde organisatiestructuur, het in kaart brengen van de kosten en het ontwikkelen van een goede manier om de kosten te verdelen over de drie gemeenten. Henk: “Het proces werd benaderd vanuit de gedachte ‘Hoe zou het Zorg- en Veiligheidshuis er idealiter uitzien?’ zonder belemmerd te zijn door de huidige situatie, historie en heilige huisjes. Het was bijna als het opstellen van een compleet bedrijfsplan.”

Gemeenschappelijke deler

Lotte vervolgt: “Voor ons was het belangrijk dat er rekening gehouden werd met alle belangen. Hoe kunnen we die samenbrengen in een gemeenschappelijke deler en in een voorstel vastleggen? Dat was soms best even zoeken met elkaar. SQALE was daarin van toegevoegde waarde door altijd te streven naar een resultaat waar iedereen achter staat: zowel bestuurders en ambtenaren van de drie gemeenten als de mensen van het Zorg- en Veiligheidshuis zelf.” De doelgerichtheid en bereidheid van SQALE om alles te doen wat nodig was, maakten het verschil. “Ik kon Henk volledig vertrouwen en hem alles vertellen wat nodig was om hem ook een stap vooruit te helpen. Zonder dat vertrouwen zou het veel complexer zijn geweest. Het heeft mij geholpen dat Henk soms even spiegelde en neutraal bleef, ondanks dat wij als Sittard-Geleen de opdrachtgever zijn. Dat heeft ervoor gezorgd dat de belangen van alle drie de gemeenten goed werden behartigd.”

Andersom speelde Lotte ook een cruciale rol in het vertalen van de behoeften naar SQALE. Henk vult aan: “Lotte heeft een essentiële rol gespeeld als ambtelijk opdrachtgever. Ze voelde vooraf al aan wat gevoelig lag en wat niet, wat ons enorm heeft geholpen. Ze heeft namens de drie gemeenten de belangen heel goed gescheiden, wat geen gemakkelijke taak is, aangezien gemeente Sittard-Geleen vijf keer zo groot is als de andere twee gemeenten. Een goede opdrachtgever is de helft van onze opdracht.”

Implementatie

Inmiddels staat de organisatie aan de vooravond van de implementatie van de nieuwe structuur en werkwijze. Dat gaat volgens Lotte veel opleveren. “In de toekomst zal er geen discussie meer zijn over de organisatie en besluitvorming binnen het Zorg- en Veiligheidshuis. Alles is nu onderbouwd, vastgelegd en breed gedragen. Voor de gemeente Sittard-Geleen betekent dit dat zij nu veel duidelijker en zakelijker als opdrachtgever kunnen opereren. Bovendien zijn deze veranderingen grotendeels achter de schermen doorgevoerd, zonder dat de operationele kant werd verstoord. De medewerkers hebben geen negatieve implicaties ondervonden, wat essentieel is voor het behoud van de kwaliteit en stabiliteit binnen het team.”

“Wat ik zelf heel krachtig vind aan SQALE is hun aanpak”, besluit Lotte. “Ze streven naar duidelijke resultaten, maar blijven flexibel in hun proces. Er werd ruimte gelaten voor de mensen die erbij betrokken zijn om mee te bepalen hoe de stappen gezet werden. Deze benadering zorgde ervoor dat we ons als organisatie verantwoordelijk en eigenaar bleven voelen, terwijl we tegelijkertijd werden ontzorgd.”

Toen Caren op 1 maart 2020 aantrad als directeur van VRZHZ, werd ze meteen geconfronteerd met de covid-pandemie. “Mijn eerste dag viel samen met de opname van de eerste covid-patiënt in Gorinchem”, vertelt Caren. “Je komt in een organisatie die in crisisstand staat, wat een enorme uitdaging was voor mij.” Ondanks deze uitdaging weet Caren met haar achtergrond en ervaring snel haar weg te vinden. Ze staat bekend om haar niet-traditionele manier van leidinggeven en mensgerichte aanpak. “Ik geloof niet in het traditionele beeld van een directeur die vanaf een kistje de troepen toespreekt. Ik doe het echt op een andere manier”, legt ze uit. “Meer vanuit gelijkwaardigheid, ik wil weten wat er speelt. Dan wordt het samenwerken en is er ruimte voor gesprek.” Deze benadering zorgt ervoor dat medewerkers zich comfortabeler voelen, meer initiatief nemen en het gevoel hebben dat ze daadwerkelijk bijdragen aan de organisatie.

Langdurige crisis
De aard van de crises waarmee de Veiligheidsregio te maken krijgt, is de afgelopen jaren sterk veranderd. Daan legt uit: “We gaan van acute rampen zoals branden en explosies naar langdurige crisissen met grote maatschappelijke impact, zoals de vluchtelingencrisis en de covid-19 pandemie. Dit vereist een aanpassing in onze crisisstructuur en een meer projectmatige aanpak. Het is de kunst om zo snel mogelijk voor de crisis uit te komen.” Volgens Caren wordt er naar de veiligheidsregio gekeken vanwege de daadkracht die er is in de organisatie. “Eén van de grootste sterktes van onze organisatie is onze netwerkfunctie, die ervoor zorgt dat de juiste partners snel aan tafel komen om gezamenlijk een crisis aan te pakken. Wij kunnen heel snel tot executie en resultaat komen. Dat is een groot compliment voor onze organisatie, maar brengt ook risico met zich mee, namelijk het gevaar dat je gezien wordt als het paard dat altijd maar van stal kan worden gehaald. Dat is niet waarvoor wij zijn opgericht.”

Informatievoorziening
De grootste uitdaging is de toenemende complexiteit van de maatschappij. De arbeidsmarkt wordt krapper, de aard van crisissen verandert, en klimaatverandering en de energietransitie hebben grote gevolgen voor de regio. Tegelijkertijd bieden deze veranderingen ook nieuwe mogelijkheden. “Nieuwe dingen geven ons energie”, zegt Caren. “Het is essentieel dat onze interne organisatie zo is ingericht dat we flexibel kunnen inspelen op deze nieuwe uitdagingen. Oorspronkelijk waren we een regelgerichte organisatie, maar nu moeten we veel meer op waarden sturen en ervoor zorgen dat ons organisatiemodel anticiperend is.”

De snelle ontwikkeling van informatievoorziening en IT brengt aanvullende uitdagingen met zich mee. “De ontwikkeling in informatievoorziening en IT gaat zo snel, dat het lastig is om alle informatie te verwerken”, legt Daan uit. “Het is belangrijk om te kijken naar de behoeften van je medewerkers. We moeten onze mensen ondersteunen en zorgen dat ze zich kunnen focussen op hun kerntaken, ongeacht de snelle veranderingen om hen heen.”

Extra handen
In het licht van de toenemende complexiteit en de dringende noodzaak voor efficiëntie, werd SQALE ingeschakeld om VRZHZ te ondersteunen. “De reden was tweeledig”, legt Caren uit. “We hadden een ongelukkige samenloop van omstandigheden, namelijk uitval in ons team bestuurszaken, en tegelijkertijd begon de vluchtelingencrisis. We hadden geleerd van covid dat we daar heel snel een team op moeten zetten dat zich volledig op die klus kan focussen, en hadden daarom behoefte aan extra handen bij bestuurlijke zaken.” Daan vervolgt: “We zochten een partij die snel konden schakelen, en ik wist dat SQALE veel ervaring heeft met veiligheidsregio’s. Het is fijn om samen te werken met iemand die de achtergrond kent en weet hoe de processen lopen en werken.”

De expertise van SQALE bleek van grote waarde. “We hadden op dat moment gewoon handen tekort”, vertelt Daan. “Iedereen was toe aan even ademhalen na covid, en toen kwam de vluchtelingencrisis. Hilde begon in maart 2022, met het idee dat haar rol slechts drie maanden zou duren. “Uiteindelijk heb ik twee jaar hier meegelopen,” vertelt Hilde. Al snel werd namelijk duidelijk dat er op een hoger niveau verbeteringen mogelijk waren. “Er was duidelijk behoefte aan structuur”, vertelt Hilde. “De reden dat deze klus voor mij zo leuk was, is omdat ik echt in het team terechtkwam. Op een gegeven moment voelde het als collega’s. Ik kreeg daardoor ook goed mee hoe mensen in hun werk stonden en wat hun frustraties waren. Ik raakte ervan overtuigd dat het beter kon, en dat we mensen konden helpen om meer duidelijkheid in hun werk te krijgen. We zijn toen aan de slag gegaan met het doorlichten en verbeteren van processen en hebben een nieuwe rol geïntroduceerd om gaten op te vullen. Dit heeft geleid tot meer duidelijkheid en efficiëntie binnen het team.” Omdat de focus van Hilde op de optimalisatie van processen kwam te liggen, haakte Anne-Ruth aan om de ondersteuning van de reguliere bestuurszaken op zich te nemen.

De ondersteuning van SQALE heeft de veiligheidsregio veel opgeleverd. “Dankzij Hilde en Anne-Ruth weten we nu precies wat er nodig is en wie waarvoor verantwoordelijk is”, zegt Caren. “Dit heeft ons veel rust gegeven en zorgt ervoor dat iedereen zich gewaardeerd voelt en weet wat zijn of haar rol is. We waren heel kwetsbaar georganiseerd op bestuurszaken, en SQALE bracht precies wat we nodig hadden.”

“Het werk van Hilde en Anne-Ruth is absoluut een waardevolle aanvulling geweest”, besluit Daan. “Dat iemand de rust en tijd heeft om alle lijnen binnen je organisatie uit te tekenen en dan de vervolgstap te maken naar hoe kan het beter, dat is heel fijn. Wat in de hoofden zat is opgeschreven, waardoor de kennis in de organisatie geborgd is en mensen weten waar ze aan toe zijn.”

Het concept van ‘het gewone leven’ bij Adullam is diepgeworteld in de christelijke identiteit, die terugkomt in de gedeelde waarden binnen de organisatie. “De wortels van onze waarden komen uit Gods Woord en zijn leidraad voor onze begeleiding en behandeling”, vertelt Bram. “Het is ook iets wat onze organisatie een gemeenschappelijke taal geeft, dat is wat ik zo mooi vind aan de waardencirkel die wij hebben ontworpen. We hebben samen iets wat we delen, we spreken dezelfde taal.”

Goed dat je er bent
In het licht van de recente veranderingen bij Stichting Adullam, benadrukt Bram Prins het hart van hun missie en de betekenis achter de nieuwe visuele identiteit: “Met onze nieuwe slogan ‘Goed dat je er bent’ willen we uitdrukken dat iedereen, ongeacht de uitdagingen of beperkingen, een essentiële bijdrage levert aan onze gemeenschap. Het gaat verder dan alleen een welkom; het is een bevestiging van ieders waarde en het belang van inclusie. We staan voor een samenleving waarin iedereen, gezien als een uniek schepsel van God, erkend en gewaardeerd wordt. Dit is de kern van wie we zijn en wat we doen bij Adullam.”

Guze verwoordt deze visie treffend: “In de afgelopen jaren heb ik gezien hoe Adullam is gegroeid en veranderd. Onze medewerkers zijn niet alleen werknemers; ze zijn mensen met talent, met wie we vanuit gelijkwaardigheid willen werken. Dit is wat ons richting geeft en hoe we samenwerken. Het gaat erom dat we elkaars talenten erkennen en benutten, wat ons niet alleen als individuen, maar ook als organisatie sterker maakt.”

Vertalen van visie naar organisatie en medewerkers
Bram Prins licht toe dat na een decennium van werken met het begeleidingsmodel ASBM (Adullam-Schutse-Begeleidings-Model), het duidelijk werd dat de rollen en taken van managers, teamleiders en orthopedagogen begonnen te vervagen. Dit leidde tot de noodzaak van duidelijke definities en verantwoordelijkheden. “We realiseerden ons dat, om dit goed aan te pakken, alles helder moet zijn: wie verantwoordelijk is voor wat en hoe we dit aansturen”, zegt Bram. Hierop nodigde Adullam eind 2022 SQALE uit om hen hierin te begeleiden.

Hans Silfhout, adviseur bij SQALE, beschrijft hun aanpak. “We zijn gestart met een ‘grofontwerp’, waarbij we door brainstormsessies de kern van de uitdagingen, behoeften, en knelpunten hebben geïdentificeerd. Vanuit carte blanche beginnen en met elkaar vaststellen hoe de ideale inrichting eruit zou kunnen zien.” Dit mondde uit in een integraal ontwerp voor de organisatie, waarbij niet alleen werd gefocust op rollen en systeemcoaching, maar ook op het vertalen van de visie naar concrete organisatieonderdelen en medewerkers.” Adviseur Michiel Hoogendijk vult aan: “Ondanks de sterke basis in de visie van Adullam en de vertaling daarvan naar het begeleidingsmodel ASBM, was er behoefte aan inzicht in alle lijnen binnen de organisatie en een duidelijk pad vooruit. Het projectontwerp heeft geholpen om al die verschillende lijnen te ontwarren.”

Betrokkenheid creëren
En dan komt de implementatie. “Wat helpt is om projectmatig te werken en structuur aan te brengen. Vaak is dat een kwestie van gewoon starten, een begin maken. Het is echt geen hogere wiskunde, maar de kracht van deze aanpak zit in de eenvoud en de externe perspectieven die we als buitenstaanders meebrachten. Daardoor konden we effectief sturen en structuur aanbrengen.”

Bram Prins benadrukt de inclusieve aanpak van dit proces: “Het is cruciaal om de organisatie bij elke stap te betrekken, van projectgroepen tot klankbordgroepen, om zo draagvlak en betrokkenheid te creëren. Dit heeft niet alleen geresulteerd in nieuwe functiebeschrijvingen en een duidelijkere structuur, maar ook in een hogere waardering van bepaalde rollen, waardoor medewerkers zich erkend en serieus genomen voelen. Dankzij de aanpak van SQALE hebben we een sterk verhaal richting de organisatie. Dat heeft erg geholpen in het implementatieproces.” Guze vervolgt: “Het zorgde voor een breed draagvlak en maakte dat de projecten echt door iedereen gedragen werden. Mensen zagen dat hun bijdragen serieus genomen werden en dat veranderingen niet alleen besproken, maar ook daadwerkelijk geïmplementeerd werden. Ik geloof echt dat door deze aanpak mensen het gevoel kregen dat ze onderdeel zijn van onze visie.”

Het project als organisatie eigen maken
De manier waarop Adullam te werk ging in dit proces heeft Michiel positief verrast. “Elke stap werd met vastberadenheid en zelfstandigheid genomen. Dat helpt ook om het project eigen te maken. Wij kunnen als adviseurs alles uitwerken, maar uiteindelijk moet de organisatie ermee gaan werken. De daadkracht van Adullam is echt de kracht van deze organisatie”, sluit hij af.