Zijn veiligheidsregio’s ingericht op de volgende crisis… of op de vorige?
Ontwikkelingen binnen organisaties ontstaan over het algemeen niet ‘zomaar’. Vaak ontstaan processen omdat er iets niet goed ging. Of wordt de governance aangescherpt na een evaluatie. We veranderen de rollen, omdat de praktijk daarom vraagt. Dat geldt net zo goed voor veiligheidsregio’s.
Als wij met veiligheidsregio’s in gesprek zijn, gaat het vaak over dezelfde vraag: “Hoe kunnen we datgene wat nu minder goed gaat, beter gaan doen?” En dat is natuurlijk een heel logische vraag, maar tegelijkertijd misschien wel niet (meer) de belangrijkste. De afgelopen jaren hebben ons eigenlijk vooral geleerd, dat we nooit weten wat de volgende crisis zal zijn, maar dat deze zich waarschijnlijk anders ontwikkelt dan we vooraf bedenken.
Denk aan de grote maatschappelijke opgaven van de afgelopen jaren. De coronacrisis begon als een gezondheidsvraagstuk en groeide uit tot een maatschappelijke crisis, die we niet voorzien hadden. De opvang van vluchtelingen en migratiestromen raakt niet alleen de opvangcapaciteit, maar ook de leefbaarheid en bestuurlijke verhoudingen in gemeenten. Digitale dreigingen en cyberaanvallen ontwikkelen zich van een IT-vraagstuk naar een thema dat de continuïteit van vitale processen en de veiligheid van inwoners direct raakt.
Het zijn allemaal heel ander type opgaven, maar ze hebben één overeenkomst; namelijk dat maatschappelijke opgaven steeds minder binnen één organisatie, één vakgebied of één structuur passen.
En precies daar wringt het soms, want organisaties zijn van nature geneigd zich te verbeteren op basis van ervaringen uit het verleden. We optimaliseren processen. Verduidelijken verantwoordelijkheden. Passen overlegstructuren aan. Allemaal waardevolle stappen.
Maar wat als de volgende opgave iets heel anders van de organisatie vraagt?
Misschien verschuift de opgave dan wel van ‘een beter draaiboek maken’ naar ‘als organisatie sneller kunnen schakelen’. Of van ’taken en verantwoordelijkheden nog scherper afbakenen’ naar ‘professionals in staat stellen om vanzelfsprekend samen te werken over teams, disciplines en organisatiegrenzen heen’.
Overigens is dit geen pleidooi om structuren los te laten. Integendeel. Een goede organisatie heeft juist duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en afspraken nodig. De (kritische) vraag is alleen of die structuur voldoende ruimte biedt om zich aan te passen wanneer de opgave verandert.
Misschien moeten we daarom bij organisatieontwikkeling een andere vraag centraal stellen. Laten we eens in gesprek gaan over de vraag: “Is onze organisatie in staat om effectief te reageren op een crisis die we vandaag nog niet kunnen voorspellen?”
Dat vraagt om een andere manier van kijken naar organisatieontwikkeling en om een investering in aanpassingsvermogen. In samenwerking over organisatiegrenzen heen. In governance die ruimte biedt voor snelheid én zorgvuldigheid. En in organisaties die niet alleen efficiënt zijn onder normale omstandigheden, maar ook veerkrachtig wanneer die omstandigheden plotseling veranderen.
Misschien is dat wel de grootste organisatieopgave voor veiligheidsregio’s: het bouwen van een organisatie die ook blijft werken wanneer de werkelijkheid zich niets aantrekt van hoe wij haar hebben ingericht.