Bij veel bedrijven uit het midden- en kleinbedrijf waar we mee mogen samenwerken is er een directeur-grootaandeelhouder (DGA) die veel werk op zijn of haar bordje heeft. Niet verrassend aangezien een DGA doorgaans enorm begaan is met zijn of haar bedrijf en soms zelfs aan de wieg daarvan heeft gestaan. Ze worden gewenst en ongewenst bij allerlei zaken betrokken, worden gebruikt als alwetende vraagbaak en worden geacht de brandjes te blussen die her en der gedurende dag ontstaan; het hele reilen en zeilen van het bedrijf is gestoeld op de DGA. Nu hebben wij helemaal niets tegen een DGA die betrokken is, alle ins-en-outs van zijn of haar bedrijf kent en zich daar met ziel en zaligheid voor inzet. Maar we zien wel de gevaren van een DGA die overal over gaat.
"Zonder een duidelijk beeld van de richting van het bedrijf is die namelijk stuurloos, vervalt het snel in oude patronen en staat het stil."
Richten, inrichten en verrichten
Het gaat namelijk mis als de DGA opgeslokt wordt door de dagelijkse gang van zaken, het operationele niveau (= verrichten), en daardoor geen tijd heeft voor zaken op het tactische (=inrichten) en strategische niveau (=richten). We komen veel bedrijven tegen waar de waan van de dag alle aandacht opeist. Er is in zulke bedrijven nauwelijks aandacht is voor het richten van het bedrijf, het uitstippelen van de lange-termijn koers, en dus vanzelfsprekend ook niet voor het inrichten van het bedrijf in lijn met de koers. En hoewel dat op de korte termijn waarschijnlijk niet direct voor problemen zorgt, is de kans groot dat dat op de lange termijn wel een probleem wordt.
Zonder een duidelijk beeld van de richting van het bedrijf is die namelijk stuurloos, vervalt het snel in oude patronen en staat het stil. En met alleen een richting ben je er nog niet. Er moet ook aandacht zijn voor het vertalen van de strategische keuzes naar het tactische niveau: hoe kunnen we het bedrijf het beste inrichten om de stip op de horizon te bereiken? Om oog te hebben voor dit soort vraagstukken is het in veel bedrijven uit het MKB nodig dat de DGA, jawel, delegeert… Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan, maar maak jezelf misbaar voor de dagelijkse operatie!
Betekent dit dat een DGA zich helemaal niet met de operatie bezig mag houden? Dat hangt sterk af van de grootte van het bedrijf. Heb je 10 man in dienst? Dan kun je als DGA waarschijnlijk het bedrijf richten, inrichten en een gedeelte van het werk in het primaire proces verrichten. Maar hoe meer mensen je aan hebt te sturen, hoe meer je focus zou moeten liggen op het strategische en tactische niveau, tot het punt dat je je eigenlijk alleen nog met strategische vraagstukken bezighoudt en anderen in het bedrijf ook het tactische niveau voor hun rekening nemen (denk bijvoorbeeld aan een managementteam).
Om zaken te delegeren is het cruciaal dat er capabele medewerkers in het bedrijf zijn die taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden op kunnen pakken. Daarnaast moet de DGA zelf wel kunnen delegeren…
Delegeren kun je niet alleen leren, delegeren moet je leren!
Henk van Rhee
Henk is rustig en analytisch en vraagt door tot de kern. Hij weet een duidelijke structuur aan te brengen en het overzicht te bewaren in de hectiek van alle dag.