Cedrah 'samenwerking in sterke teams'

Dat de organisatie ging veranderen stond vast, maar hoe pak je dat aan? Teunis zocht iemand die de managementteams (strategisch team en operationeel team) kon lostrekken uit de dagelijkse werkelijkheid, zodat er ruimte kon komen om niet in bestaande structuren en vanuit eigen posities te denken. Die persoon was Hans. Dat Hans een aantal jaar actief is geweest in de raad van toezicht bij Cedrah hielp het proces aanzienlijk. “Hij kent de organisatie, weet wat er speelt en kan daardoor meteen al een stap verder denken”, aldus Teunis.

Ruimte geven
De gedachte achter het hele veranderproces heeft de client en uitvoerende medewerker als vertrekpunt. “Als wij als Cedrah uitgaan van zoveel mogelijk eigen regie voor onze cliënten, hoe kwetsbaar ze ook zijn, dan hoort daar ook zoveel mogelijk eigen regie van het personeel bij. Dat hoort bij elkaar. Met als gevolg dat je minder sturend en hiërarchisch te werk moet gaan en meer ruimte moet geven. Dat is de kern.” Zelf gelooft Teunis sterk in verantwoordelijkheid de ruimte geven. “Geef ruimte, geef budget en laat mensen daarbinnen hun gang gaan. Geef verantwoordelijkheid, maar vraag ook regelmatig om verantwoording.”

De vraag die zich dan opwerpt is: Wat betekent dit voor leiderschap en de rol van het management?. “Dat is een gevoelig thema”, vertelt Teunis. “Het gaat ook over jezelf. Hoe doe je de dingen en hoe kun je daarin leren en ontwikkelen? Voor managers en teamleiders kan het betekenen dat je functie heel anders wordt, bijvoorbeeld meer in de rol van coach.” Met zulke vraagstukken is het nodig iemand van buitenaf erbij te halen. “Je hebt iemand nodig die je op scherp zet en uit je comfortzone haalt. Daar is Hans heel erg geschikt voor. Hans typeert zichzelf ook als iemand die de zaak losmaakt, die alles los schudt.”

Dichter bij elkaar
In een aantal sessies gingen de managementteams met elkaar in gesprek, middels een teammonitor en de DISC-methode. Wat levert dat op? “Op deze manier kom je in gesprek over dingen waar je niet standaard over praat. Als het gesprek goed geleid wordt, gaan mensen zich kwetsbaar opstellen. Fricties of persoonlijke zaken komen dan op tafel.” Voorwaarde voor succes is dat deze gesprekken geleid worden door iemand die faciliteert en stuurt zonder dominant te zijn. Hans doet dat heel erg goed, volgens Teunis. “Hans heeft een bepaalde stijl, waardoor hij gevoelige dingen aan de orde kan stellen zonder dat het bedreigend wordt. Dat is een bepaalde balans die je moet vinden. In de sessies zijn we als teams veel meer naar elkaar toegegroeid en hebben we veel meer vertrouwen in elkaar gekregen. Misschien is het wel de belangrijkste opbrengst van het hele traject.”

Organische verandering
Wat is nu de vervolgstap? “Aan het einde van de laatste sessie met Hans stelde één van de locatiemanagers deze vraag ook aan mij. Mijn antwoord was: “Goede vraag, dat weet ik niet.” Het is namelijk niet een geprogrammeerd verhaal, het is een organisch proces. We proberen per ontwikkeling te reflecteren hoe het loopt. We gaan niet nu al drie stappen verder kijken. Vroeger zou ik dat een gruwel gevonden hebben, in mijn eerste baan als onderwijsdirectie. Ik wilde van tevoren het pad weten dat we gingen lopen. Nu is dat niet zo en dat vind ik eigenlijk wel mooi. Het betekent dat je los moet laten en niet krampachtig zijn.”

Hoewel Teunis iemand is die niet van hypes houdt en aanvankelijk best sceptisch stond ten opzichte van zelfsturende organisaties, is die twijfel inmiddels verleden tijd. “Je moet je er als bestuurder echt aan committeren en verbinden. Dat is bij mij in de loop van de tijd ontstaan. Ik geloof er nu echt in, maar niet dat het over drie jaar afgerond en klaar is. Het hele concept is nooit af, omdat je als team altijd blijft ontwikkelen. En als we bij verdere ontwikkeling willen sparren met Hans, kan ik hem altijd even bellen.”