Herindeling Hoeksche Waard
In april 2018 heeft de Tweede Kamer een besluit genomen over herindeling van de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard. Om dit te bereiken moet dit jaar veel werk worden verzet. SQALE levert een bijdrage in dit proces door verbindingen te leggen, structuur aan te brengen, ruimte voor projecten en processen te organiseren en te adviseren aan de projectorganisatie en het bestuur.
Heel het jaar 2018 is het drukte voor bestuur, management en ambtenaren van de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard en een aantal gemeenschappelijke regelingen. Er is een projectstructuur ingericht met een overkoepelende stuurgroep en projectgroep. Zij vormen het sluitstuk voor opgeleverde resultaten en producten van allerlei werkgroepen. Alles bij elkaar een groot en complex traject! Want wie overziet nu alles en zorgt dat de dingen op de juiste wijze bij elkaar komen?
Inmiddels is de herindeling een feit en kijken alle betrokkenen terug op een adequaat en transparant proces waarin we het samen zijn aangegaan!
In dit traject hebben wij vanuit de projectgroep een rol ingevuld om verbinding tussen de werkgroepen te organiseren en faciliteren. Met elkaar de ‘satéprikker’ zijn die bijvoorbeeld een huisvestigingsvisie en de inrichting van een ICT-werkplek met elkaar verbindt. Dit is cruciaal om tot de juiste eindresultaten te komen. Om dit te realiseren zijn enkele ‘kringen’ samengesteld met vertegenwoordigers vanuit diverse werkgroepen.
Periodiek komen de kringen samen en delen met elkaar de voortgang. Ze bespreken de stand van zaken, de uitdagingen die ze tegenkomen, de verbanden met andere thema’s en werkgroepen en de betekenis voor de planning. Doordat SQALE hier een verbindende en begeleidende rol vervult, is het mogelijk om het totaalbeeld te blijven houden en hierop aan de projectgroep te rapporteren. Mede dankzij deze oplossing is er met vertrouwen toegewerkt naar 1 januari 2019. Inmiddels is de herindeling een feit en kijken alle betrokkenen terug op een adequaat en transparant proces waarin we het samen zijn aangegaan!
Integrale toegang sociaal domein
Soms kom je tot de conclusie dat doorontwikkelen niet langer de gewenste weg is. Na een inventarisatie van het aantal loketten in het sociaal domein kwam één van onze klanten ook tot deze conclusie. Complimenten aan de burgers van deze gemeenten dat ze door de bomen het bos nog zagen.
De decentralisaties en daaropvolgend de transformatie in het sociaal domein boden voor de gemeente een uitgelezen kans om hier iets aan te doen. De overtuiging van het gemeentebestuur was dat de gemeente eerst zelf regie moest krijgen alvorens de regie gecontroleerd te delen met alle partners in het sociaal domein.
Daarmee zijn een grote hoeveelheid loketten opgeheven en is er een duidelijke ingang voor de burgers gecreëerd.
Vanuit deze aanpak ontstond de overtuiging dat een integrale benadering van de burgers vraagt om één proces, één informatievoorziening en één organisatie. Deze visie is gerealiseerd in het oprichten van een uitvoeringsorganisatie voor het sociaal domein. Daarmee zijn een grote hoeveelheid loketten opgeheven en is er een duidelijke ingang voor de burgers gecreëerd. Het denken langs de lijnen van jeugd, WMO en participatie zal de komende jaren verder worden afgeschaft en het ondersteunings-proces komt steeds meer centraal te staan.
Samen hebben we de visie opgesteld en uitgewerkt en samen hebben we deze visie vertaald naar een concrete organisatie. Zo werken onze klanten met SQALE. Zo werken wij met onze klanten.
Arie van Baaren
Arie blinkt uit in het aanbrengen van structuur in een complexe context. Hij stimuleert samenwerking en neemt mensen mee.
Erica Corbijn-Vermeulen
Erica is resultaat gericht maar verliest het menselijke aspect nooit uit het oog. Ze creëert overzicht in complexe situaties door analytisch te denken.
Herindeling is een hele opgave
Een gemeentelijke herindeling vraagt om het verbinden van vele processen. De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard weten daar alles van. Achter de schermen gebeurt er een hoop om in 2019 als één gemeente verder te kunnen gaan. Gerard Boluijt, gemeentesecretaris van Cromstrijen, vertelt in dit interview over zijn ervaringen en de samenwerking met SQALE.
Hoe groot wordt de gemeente Hoeksche Waard?
“Als de gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen worden samengevoegd telt de gemeente Hoeksche Waard 85.700 inwoners en 324 km2 oppervlakte.”
Waarmee start een herindelingstraject?
“Allereerst moeten alle neuzen dezelfde kant op staan. Dat was in de Hoeksche Waard niet het geval. Drie van de vijf gemeenten waren tegen herindelen, hierdoor zaten we al ruim 10 jaar in een impasse. Om de samenwerking toch gestalte te geven, is in 2016 een harmonisatietraject ingezet. We zijn gaan inventariseren op welke terreinen we wél konden samenwerken. Hierdoor kwam de focus op de bedrijfsvoering te liggen en niet meer op politiek gevoelige zaken. Dat is een goede stap geweest.”
De bestuurlijke herindeling moet in 2019 al rond zijn?
“Klopt, de provincie heeft het herindelingsplan doorgezet. De Tweede en Eerste Kamer zijn intussen ook akkoord. Dit betekent dat we moeten doorpakken. Gelukkig hadden we het harmonisatietraject al achter de rug. Voor de bestuurlijke fusie helpt SQALE ons. Een partij die veel ervaring heeft op het gebied van het organiseren en begeleiden van gemeentelijke samenwerking.”
Hoe ervaart u de herindeling tot nu toe?
“Ik vind het een mooie en leerzame periode. Het biedt de nieuwe organisatie kansen om in de toekomst nog beter te werken, meer strategische slagkracht te organiseren én de organisatie robuuster te maken. Ondanks de tijdsdruk ben ik enthousiast.”
"Herindelen in een snelkookpan lukt alleen met professionele hulp."
Professionele hulp is nodig!
“Het is niet eenvoudig om de bedrijfsvoering van 5 gemeenten en 3 gemeenschappelijke regelingen samen te brengen. Zeker niet binnen de beschikbare tijd van 15 maanden. SQALE bracht direct de gewenste vaart in het harmonisatietraject en deed het voorstel om met projectgroepen te werken. Als een soort satéprikker kunnen we dan straks alle conclusies van de projectgroepen aan elkaar rijgen, zodat er een stevige basis ligt voor de bedrijfsvoering in de nieuwe organisatie.”
Waarom is professionele hulp onmisbaar?
“Alle producten, processen en systemen moeten onder de loep genomen worden om tot een oplossing op maat te komen. Die kennis en ervaring hiervoor ontbreekt binnen de eigen organisatie. We hebben weliswaar ervaring om zaken te harmoniseren, maar acht partners met elk een eigen belang moet je af en toe ook een spiegel voorhouden. Dat doet SQALE waardevrij. Keurig en oprecht en met een zakelijke insteek zonder de emotie te negeren, want alles moet wel een plekje krijgen. Zeker als het in een hogedrukpan gebeurt, zoals hier. Een deskundige externe partij is dan onmisbaar.”
Werkt ‘de satéprikker-methode’?
“Jazeker. De medewerkers van SQALE zijn duidelijk gewend om in een complexe ambtelijke en bestuurlijke omgeving te werken. Ze zijn communicatief sterk en in staat om medewerkers met gesprekken en heldere presentaties mee te nemen in de plannen. Inhoudelijk merk je dat er veel ervaring is op het gebied van bedrijfsvoering, maar ook op het snijvlak met ICT.”
Is een herindeling zonder externe ondersteuning haalbaar?
“Voor het bereiken van overeenstemming tussen alle deelnemers is externe ondersteuning zeker aan te bevelen en in mijn ogen soms zelfs onmisbaar.”
Waarom SQALE?
Wat is de grootste meerwaarde van SQALE?
“Dat ze draagvlak weten te creëren. In totaal 620 medewerkers moeten in één gemeentelijke organisatie worden geplaatst. Heel erg belangrijk is dan de wijze waarop je medewerkers bereikt in fusietraject. Dat verloopt uitstekend via SQALE. Ik zelf ben BOR-bestuurder. De BOR (bijzondere ondernemingsraad) is voor de herindeling opgericht voor het versterken van de samenwerking en later de voorbereiding op de fusie. Ik hecht aan openheid en goede communicatie. Ik kan zeggen, ook namens de collega’s van de projectgroep, dat iedereen van a tot z betrokken wordt. De BOR wordt ook continu bijgepraat.”
Zijn er onvoorziene zaken binnen het traject?
“Wij zochten voor het onderdeel bedrijfsvoering vooral een partij die onze mensen met elkaar liet communiceren en in verbinding bracht. Nu gaan we soepel van fusie en strategie naar beleid en implementatie. Dat was onvoorzien gelet op de tijdsdruk die wij ondervonden. Maar ook in deze fases blijkt SQALE zeer welkom.”
Zijn er zaken die boven verwachting verlopen?
“De betrokkenheid van SQALE is groot. We zien dat deze partij zichzelf medeverantwoordelijk voelt voor het behalen van de resultaten. Op alle afspraken wordt uitstekend gepresteerd. De toegevoegde waarde is boven verwachting groot.”
Samen het gesprek aangaan?
Hans Silfhout
Hans schittert bij het omzetten van ideeën en wensen naar daadwerkelijke uitvoering en realisatie. Hans werkt enthousiasmerend en slecht alle barrières.
Metalura ‘Duurzame Inzetbaarheid’
Als je het pand van Metalura binnenkomt sta je meteen in de showroom. “Klanten die hier komen voor een afspraak, zien de showroom en zijn meestal meteen verkocht”, vertelt Albert van de Breevaart, algemeen directeur bij Metalura.
In 2008 kwam het lumineuze idee om een systeem te ontwikkelen voor balkonbeglazing dat kwalitatief hoogstaand is. De uitdaging was om te zorgen dat het systeem windkracht 12 á 13 zou kunnen hebben op de 20e verdieping. En dat is gelukt. Inmiddels is Metalura gespecialiseerd in balkonbeglazing, terrasbeglazing, tuinbeglazing en vaste en mobiele windschermen.
“Hoe krijgen we de juiste mensen op de juiste plaats en hoe kunnen we onze processen verbeteren?” Dat was de vraag waarmee Metalura vorig jaar bij SQALE kwam. Sinds de oprichting van het bedrijf was er procesmatig al wel het één en ander ingericht, maar er was ruimte voor verbetering. Adviseur Arie van Baaren van SQALE begeleidde het traject, waarbij gekeken werd naar hoe de meest optimale organisatievorm bereikt kon worden.
Mind shift
Eerste stap voor SQALE was een kick-off sessie met het managementteam. Volgens Albert een goede manier om goed tussen de oren te krijgen wat procesmanagement inhoudt: “We moesten ervoor zorgen dat de leden van het managementteam ook echt proceseigenaar werden. Zij zijn verantwoordelijk voor een bepaald proces en moeten ook periodiek kijken of het proces nog steeds loopt zoals bedoeld en waar er verbetering mogelijk is”, aldus Albert.
Dat betekent een verandering in denken en uiteindelijk op advies van SQALE ook een verandering in de inrichting van het managementteam: “Daar zijn gesprekken aan vooraf gegaan. Arie weet het onderste uit de kan te halen, waardoor wij ook weer in staat zijn om daar goed op te reageren. Dat kan twee kanten op gaan. Of we ontdekken dat een bepaald proces niet helemaal lekker loopt en er moet een optimalisatieslag overheen. Of we horen dat iemand ambitie heeft en uiteindelijk komt die persoon op de juiste plaats terecht.”
We hebben nu heldere doelstellingen en verwachtingen
Procesflow
Belangrijke stap in het traject was ook het analyseren van de primaire en ondersteunende processen. Van verkoopproces tot montageproces, als organisatie wil je dat alle processen efficiënt en kwalitatief goed lopen. “Bij processen zijn meerdere systemen betrokken en onze systemen waren zo ingericht dat ze niet goed met elkaar synchroniseerden. Wat je dan nodig hebt is een hele duidelijke procesflow: zo wil ik dat het gaat verlopen. Op advies van SQALE hebben we die systemen zo aangepast dat het proces optimaal ondersteund wordt”, aldus Albert. Op deze manier heeft SQALE alle processen in de organisatie de revue laten passeren.
Een grote verbetering ten opzichte van vorig jaar is volgens Albert het overzicht dat er nu is, door middel van een werkwijzer: “De processen zijn gedocumenteerd, maar ook de implementatiepunten. Leden van het managementteam weten nu ook wat ze van de ander kunnen verwachten. Het is niet eens zozeer ‘wat moet ik doen?’, maar ook ‘wat kan ik van mijn collega verwachten?’. Waar liggen de scheidslijnen, wie is waar verantwoordelijk voor? We weten elkaars doelen, dus we weten ook hoe we elkaar kunnen helpen. Dat gebeurt dan ook echt.”
“Vreemde ogen dwingen”
Op de vraag of het bij een traject zoals dat bij Metalura het afgelopen jaar heeft plaatsgevonden goed is om een externe partij te betrekken, antwoordt Albert: “Ja, ik denk het wel. Waarom? Ik wil niet zeggen ‘vreemde ogen dwingen’, maar met dit soort processen en zeker bij de initiële start hebben we wel gemerkt dat een externe partij meer boven tafel krijgt dan wanneer we dit zelf opgepakt zouden hebben.” Dat is mede te danken aan de aanpak van SQALE. “Arie weet theorie en praktijk enorm goed met elkaar te verbinden en is ook heel goed in het analyseren van een probleem. Hij heeft maar een half woord nodig en snapt waar het probleem zit, hij vraagt door en dan komt hij precies waar hij wezen wil”, vertelt Albert.
De grootste verandering na de samenwerking met SQALE? “Processen zijn duidelijk gedefinieerd, maar ook de verantwoordelijkheid voor managers. We hebben heldere doelstellingen en verwachtingen. Van dag één tot de laatste dag was het genieten, omdat je ziet dat je organisatie beter wordt.”
Samen de uitdaging aangaan?
Arie van Baaren
Arie blinkt uit in het aanbrengen van structuur in een complexe context. Hij stimuleert samenwerking en neemt mensen mee.
Erica Corbijn-Vermeulen
Erica is resultaat gericht maar verliest het menselijke aspect nooit uit het oog. Ze creëert overzicht in complexe situaties door analytisch te denken.
Wat levert het op?
Je kent het wel. Iedereen voelt aan dat een bepaald project de organisatie verder helpt tot iemand vraagt: en wat gaat dit nu concreet in euro’s opleveren? De meer geavanceerde vraag is: is dit ook een business case? Tja, die vraag is niet zo makkelijk te beantwoorden terwijl de vraag heel legitiem is. Dus maar niet doen dan?
Het is goed dat deze vraag gesteld wordt. Wij zien potentiele opdrachtgevers ook wel eens heel enthousiast worden van een schitterend digitaal dashboard. Eindelijk inzicht! En vervolgens gaan we weer over tot de orde van de dag. Hoeveel euro’s gaan we nu meer verdienen? Hoe groot is de stijging van klanttevredenheid?
Opdrachten weigeren
Wij weigeren pertinent om opdrachten uit te voeren voor een klant waarvan we weten dat ze geen toegevoegde waarde hebben. We hebben de verantwoordelijkheid om onze opdrachtgevers te adviseren over het rendement van onze werkzaamheden. Dus implementeren van een schitterend systeem terwijl de organisatie niet klaar is voor het gebruik? Gaan we niet doen.
Spiegeltjes en kraaltjes
Het lastige in ons werk is dat systeemoplossingen zo aantrekkelijk zijn. Wij noemen dat altijd ‘spiegeltjes en kraaltjes’. Deze oplossingen zijn concreet, afgebakend en hebben een helder resultaat. Wij zijn niet tegen systeemoplossingen maar de systeemoplossing moet wel passen bij de volwassenheid van de organisatie.
Voorbeeld
Stel dat een organisatie onvoldoende inzicht heeft in de beheersing van projecten. Dan is de reflex om een systeem aan te schaffen waardoor projectbeheersing mogelijk wordt. Maar als diezelfde organisatie een cultuur heeft waar afspraak geen afspraak is, dan gaan medewerkers het systeem niet vullen. En als er ook geen duidelijkheid is over wat nu wel of geen project is, dan wordt het systeem ook nog eens verkeerd ingezet. Resultaat; we zijn een frustratie rijker, een investering armer en verder verwijderd van het realiseren van de ambitie.
Wat levert dit nu concreet in euro’s op? Niets! Maar als we het niet doen, kost het bakken met euro’s.
In bovenstaande voorbeeld is een andere aanpak nodig. We moeten met een kleine groep beginnen en laten zien dat het kan en op basis van bewezen succes anderen meenemen. We moeten ook eerst duidelijk de wijze van projectmatig werken standaardiseren en borgen dat iedereen in de organisatie het belang ziet om op een dusdanige wijze te werken.
Randvoorwaarden
Maar ook in bovenstaande voorbeeld is er geen euro extra verdiend. Omdat ook de invoering van projectmatig werken geen directe bijdrage aan het resultaat geeft. En toch zijn deze opdrachten wel belangrijk. Zonder dit soort randvoorwaarden staat de organisatie stil en zal toekomstig groei uitlopen op totale chaos. Dus inderdaad soms is het directe resultaat niet zichtbaar. Maar als wij de opdracht niet hadden gedaan, had dat op termijn heel veel ellende gekost.
Dus als iemand de volgende keer roept: wat levert dit nu concreet in euro’s op is het antwoord. Niets! Maar als we het niet doen, kost het bakken met euro’s. Dat is ook een business case.
SQALE, we gaan het samen aan!
Kwaliteitssysteem Eteck
Bij energiebedrijf Eteck vraagt exponentiële groei om inzicht en grip op processen, werkwijzen en gedeelde kwaliteitsnormen. SQALE is hier gestart met het opstellen van een procesmodel, waarin alle processen in samenhang zijn gepresenteerd.
Als een ‘praatplaat’ om helder te krijgen hoe processen en taken zich verhouden. Vervolgens is de stap naar het vastleggen van processen – ook om toekomstige mutaties eenduidig te verwerken – niet zo groot. Mooi ook dat het enthousiasme oplevert en niet te vergeten fantastische procesverbeteringen.
De gehele organisatie is betrokken bij het opstellen van het kwaliteitssysteem. Door te starten met het opstellen van een procesmodel, is er met alle afdelingen gesproken over hun werk. Vervolgens hebben we dit model getoetst bij de verschillende afdelingen, waarna het procesmodel is gepresenteerd aan en gedeeld met de gehele organisatie.
Aan ieder proces is een proceseigenaar gekoppeld die verantwoordelijk is voor het up-to-date houden van de processen.
Het vastleggen van de processen begint bij gesprekken met de medewerkers. Eerst individueel en vervolgens in groepsgesprekken. Waar het nodig is of behoefte vanuit de medewerkers, worden de processen verder uitgewerkt. Dus niet verzanden in vele procesbeschrijvingen, maar praktisch omgaan met processen.
Aan ieder proces is een proceseigenaar gekoppeld die verantwoordelijk is voor het up-to-date houden van de processen. Zo blijft het kwaliteitssysteem actueel en blijven medewerkers alert op kwaliteit.
Het resultaat is een online kwaliteitssysteem wat voor alle medewerkers toegankelijk is. Samen opgesteld met de medewerkers, vanuit de behoefte van de medewerkers en waar de medewerkers in de toekomst bij betrokken blijven.
Hans Silfhout
Hans schittert bij het omzetten van ideeën en wensen naar daadwerkelijke uitvoering en realisatie. Hans werkt enthousiasmerend en slecht alle barrières.
Groei: creëer de juiste omgeving!
Veel dingen in het leven gaan niet vanzelf. Groeien wel. Ik heb tenminste nooit bewust iets gedaan om groter te worden. En nu, in het voorjaar, verwondert de snelheid waarmee alles in de natuur groeit en bloeit. Voor die groei zijn in de natuur wel goede omstandigheden nodig. Vooral zuurstof, voeding en licht.
Zakelijk gebruiken we dezelfde term ‘groeien’, maar gaan er vaak mee om alsof we hier heel veel aan moeten bijdragen. Om medewerkers te laten groeien zetten veel organisaties bijvoorbeeld ontwikkelprogramma’s op, ontplooien allerlei creatieve sessies en besteden relatief veel tijd aan werkvormen als intervisie.
Ondanks al deze inspanningen blijkt uit onderzoek van het CBS dat bijna 50% van de werknemers binnen vijf jaar van werkgever wisselt. Als we de lessen uit de natuur serieus nemen, is het de vraag of we heel direct een bijdrage kunnen leveren in het groeien. En of we dat moeten willen. Want ook in organisaties gaat groeien vaak ‘vanzelf’ onder de juiste omstandigheden. In deze blog wil ik de lijn uit de natuur doortrekken naar het thema ‘groeien op het werk’.
Persoonlijke groei
Na een aantal jaren werken als adviseur weet ik hoe veel professionals worstelen met de druk om te ontwikkelen. Ze moeten groeien, want stilstand is achteruitgang. Het is echter heel gezond dat zij hun eerste focus leggen op de taken waar ze voor staan en zich hard maken om die taken goed uit te voeren. En veel medewerkers ervaren hun dagelijks werk als een vol en druk bestaan, waardoor ruimte voor ontwikkeling en groei beperkt is.
Zorg daarom allereerst voor ‘ademruimte’ om te kúnnen ontwikkelen! Weinig is zo ineffectief als duurbetaalde trainingen en workshops organiseren die men tussen het gewone werk door moet doen. Geef ruimte en tijd aan ontwikkeling en neem de inspanning ervoor serieus. Belangrijk is ook dat het aanbod aansluit bij de behoefte van een medewerker. Dat kan zomaar heel verschillend liggen tussen collega’s die dagelijks hetzelfde doen. Goede ‘voeding’ is niet voor iedereen hetzelfde!
Openheid en ruimte om kwetsbaar te zijn en fouten te mogen maken is wat je zou kunnen omschrijven als het ‘licht’. Het nodigt uit om te ontwikkelen, om een keer een sprong in het diepe te wagen en iets te doen dat buiten je comfortzone ligt. Misschien met knikkende knieën, maar daarna trots op het resultaat. Biedt als organisatie kansen aan de medewerkers, geef ze een keer ruimte om te experimenteren en reken niet per definitie af op het resultaat, maar op het proces.
In een recent artikel beschreef hoogleraar Aukje Nauta (universiteit van Leiden) de randvoorwaarden voor persoonlijke groei van medewerkers als volgt: “Een continue dialoog voeren als werkgever en werknemer is belangrijk. Maak afspraken op maat, spits het werk toe op het individu. Dat gebeurt in Nederland nog te weinig. (…) Geef werknemers ruimte voor leren, ontwikkelen, spelen, klooien en innoveren. Denk als werkgever niet alleen aan de kosten en tijd die dat met zich meebrengt, maar ook aan wat het oplevert.” Zo onderstreept ook zij de lessen uit de natuur.
Waar organisatorische groei echter een leidende doelstelling wordt, verliest men de randvoorwaarden heel snel uit het oog.
Organisatorische groei
Veel commerciële organisaties willen ‘autonoom groeien’, maar dan wel door een ‘groeipad’ uit te stippelen. Om er toch een beetje grip op te houden en op te kunnen sturen. Waar organisatorische groei echter een leidende doelstelling wordt, verliest men de randvoorwaarden heel snel uit het oog.
Een organisatie is klaar om te groeien als er voldoende ruimte is om nieuwe mensen in te passen in het team, eventueel op te leiden en een goed inwerkprogramma aan te bieden. Want als deze ‘zuurstof’ er niet is, kan een extra collega zomaar verstikkend werken. Dan valt de investering die we kunnen doen tegen, met het risico dat iemand niet rendeert naar wens. Of dat bestaande medewerkers niet goed weten hoe met de nieuwe context om te gaan.
Groeien is daarnaast iets dat je met elkaar doet. Niet alleen de organisatie moet er klaar voor zijn, ook de medewerkers. Geef ‘voeding’ aan een team en organisatie in groei. Besteed actief aandacht aan de betrokkenheid en het welzijn van de medewerkers. Investeer in gezamenlijke activiteiten voor opbouw van het team. Biedt uitdagende mogelijkheden en taken, stimuleer ontwikkeling door op behoeften van medewerkers in te spelen en zet medewerkers ‘in hun kracht’. Zodat ze zich blijven ontwikkelen en de organisatie helpen groeien.
Ten slotte – maar niet minder belangrijk – is het essentieel dat er ‘licht’ is met betrekking tot de bedoeling en koers van de organisatie. Helderheid voor (bestuurders,) management en medewerkers hoe ze de toekomst van de organisatie voor zich zien. “We gaan het samen aan”, zouden we bij SQALE zeggen. Met elkaar betekenis geven aan de organisatie van nu én van de toekomst. Want als hier teveel licht tussen zit, verliezen mensen het zicht op de bedoeling. En wie weet, vervreemden ze van de organisatie en verlies je hen. Ik heb het vaker zien gebeuren.
Groeien gaat als vanzelf
Focus dus niet op het proces van groeien, maar op het creëren van de juiste omgeving. Investeer liever in een gezonde, open bedrijfscultuur dan in uitgebreide ontwikkelprogramma’s die medewerkers beklemmen in het uitvoeren van hun eigenlijke taken. Schaf het goede niet af, maar zet het op de goede wijze in! Om te kunnen groeien is het aan organisaties, managers én collega’s om met elkaar de juiste randvoorwaarden te creëren. Dan ontwikkelen de mensen, zijn de prestaties goed én volgt als vanzelf de groei van de organisatie.
Succes met groeien!
SQALE. We gaan het samen aan!
Een knipoog naar de Q van kwaliteit
De “Q” in onze merknaam is een knipoog naar kwaliteit, een woord dat een sleutelrol speelt in onze dienstverlening.
Kwaliteit en sector – Wij werken met passie in de publieke sector. In die sector is kwaliteit vele malen belangrijker dan kwantiteit. In het publieke debat gaat het voor alles om inhoud. De ambities in de publieke sector zitten altijd op die inhoud. En natuurlijk gaat het ook om structuur en om geld, maar niet als doel, altijd als middel. Wij vinden het heerlijk om daarin mee te doen: de kwaliteit van dienstverlening nog beter maken.
Kwaliteit en proces – Voordat we aan structuur vraagstukken toe zijn, is de vraag hoe de weg naar het product of dienst toe is georganiseerd. Hoe is de kwaliteit van uw proces? Wij kijken graag met u mee. Met onze ervaring met procesoptimalisatie (onder meer LEAN) kunnen we samen met u werken aan een organisatie die werkt en kwalitatief stabiel is.
Kwaliteit is voor ons gericht op samenwerking en niet op instrumenten.
Kwaliteit en sturing – Een reflex die we nogal eens tegenkomen bij de vraagstukken waarin we ondersteunen, is dat de structuur ter discussie wordt gesteld. Dat lijkt trouwens een patroon in ons land: er is een probleem, dus we gaan reorganiseren. Onze ervaring is dat vraagstukken vaak geen structuurvraagstukken zijn, maar sturingsvraagstukken. Met onze ervaring en expertise dringen we graag met u door tot de kern van uw vragen om van daaruit tot een oplossing te komen die werkt.
Kwaliteit en mensen – De belangrijkste sleutel tot kwaliteit ligt bij mensen. Dat geldt voor uw organisatie en is voor ons prioriteit nummer één bij de selectie van onze mensen. Kwaliteit is voor ons gericht op samenwerking en niet op instrumenten. Voor onze organisatie is schaal daarbij geen doel op zich. Bij de groei die we hebben ingezet blijft kwaliteit voorop staan. Dat is voor ons de beste borging om het ook samen met u aan te durven: omdat u het beste verdient!
SQALE, we gaan het samen aan!
Dashboard sociaal domein
Druk op de kosten, maar onvoldoende inzicht in aantallen, verloop, trends en ontwikkelingen? Binnen het sociaal domein is dit een veelgehoorde uitdaging. Bij één van onze klanten hebben we dit opgepakt aan de hand van beschikbare data.
Samen met onze partner Growteq hebben we geholpen om de informatiebehoefte expliciet te maken. En dit vervolgens te vertalen naar een interactief dashboard. Dit levert inzicht op in producten, aanbieders, cliënten en status van het berichtenverkeer!
Een interactief dashboard voor het sociaal domein: een middel om meer grip op financiën en inhoud te krijgen!
Monitoring en sturing binnen het sociaal domein is een thema in elke gemeente, maar ook voor iedere (zorg)aanbieder. Men wil zo graag sturen op transformatie, maar welke KPI’s (prestatie indicatoren) zeggen dan echt iets? En waar haalt u de benodigde gegevens vandaan? Bij deze gemeente was er al veel data. Grote gegevensbestanden, waar meerdere personen flink werk aan hadden om er bruikbare informatie van te maken. Daarbij komt dat analyse niet eenvoudig is als men steeds handmatig gegevens moet vergelijken.
Zo biedt het dashboard niet alleen inzicht, maar is het vooral een middel om meer grip op de financiën én inhoud te krijgen.
De gemeente is zelf aan de slag gegaan met het definiëren van de informatiebehoefte in KPI’s. Gericht op aantallen, financiën en kwaliteit. Samen met onze partner Growteq hebben we ingevuld hoe we vanuit de beschikbare data tot een dashboard konden komen waar deze indicatoren daadwerkelijk én betrouwbaar op getoond worden. We hebben kritisch meegedacht over de noodzaak van KPI’s, de benodigde meetwaarden en data, de naamgeving van data (zodat het vergelijkbaar wordt) en de mogelijkheden tot presentatie. Met elkaar hebben we de wensen voor informatie en analyse vertaald naar een functioneel ontwerp. Dit heeft geleid tot een interactief dashboard voor het sociaal domein.
Ook zijn we aan de slag met het inrichten van de processen om – met behulp van het dashboard – de sturing in het sociaal domein verder vorm te geven. Van de dialoog met bestuurders tot account-gesprekken met (zorg)aanbieders. Zo biedt het dashboard niet alleen inzicht, maar is het vooral een middel om meer grip op de financiën én inhoud te krijgen.
Doorontwikkeling HLT
In januari 2017 heeft de ambtelijke fusie van de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen geleidt tot de werkorganisatie HLTSamen. Toen vervolgens verdere bezuinigingen nodig waren, is deze noodzaak aangegrepen om de organisatie verder te ontwikkelingen en schaalvoordelen te realiseren. Zo werd een bedreiging een kans die enorm veel energie heeft opgeleverd!
Bezuinigen is niet leuk. Ook niet als het ombuiging of taakstelling heet. Maar “als het dan toch moet, dan maken we er een kans van”, moeten de directeuren van de werkorganisatie HLTSamen hebben gedacht. Deze ambtelijke fusie van de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen is 1 januari 2017 gestart maar nog niet alle schaalvoordelen waren gerealiseerd.
Samen hebben we een programma opgezet waarbij we alle medewerkers van de werkorganisatie maximaal betrokken hebben middels het project ‘Samen Sterk’. Communicatief werd het project ondersteund door middels van de metafoor wielrennen – samen kom je verder! Middels een prijsvraag, een team met ‘slimme jatters’ en brainstormsessies voor ieder domein, kwamen we tot meer dan 300 (!) ideeën vanuit de organisatie. De meeste ideeën gingen over dingen anders doen of niet meer doen. Geen kaasschaaf acties van minder, minder. Een jury heeft de ideeën beoordeeld en een aantal mensen tijdens het personeelsfeest in het zonnetje gezet.
Zo werd een bedreiging een kans die enorm veel energie heeft opgeleverd!
De ideeën zijn vervolgens logisch geclusterd rond een aantal thema’s en verbonden met de strategische organisatie agenda. Daarmee is de taakstelling eigenlijk geen doel meer maar een prettige bijkomstigheid van de uitvoering van de strategische agenda. Dat geeft verbinding. Dat maakt Samen Sterk!